物流过程分析物流能力评估与改进手册范本.doc

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1、 . 45 / 45物流过程分析物流能力评估与改进手册目 录1序言 -为什么使用本手册42目标43手册容简介54使用方法85专业名词释义96概论107本手册解释人108手册容11第一章 客户/供应商关系171.1物流协定171.2备量方法181.3物流评估191.4关系发展20第二章工作组织机构222.1工作岗位描述222.2工作流程232.3人力资源发展25第三章目标 ，控制与改进273.1战略与目标273.2评估与行动计划293.3不断改进303.4物流成本控制31第四章采购过程分析324.1物流过程分析324.2数据交互（电子系统）334.3材料要货计划344.4包装354.5运输 (入

2、厂)374.6收货374.7仓库管理394.8新件或更改件的导入或流出40第五章生产过程分析425.1物流过程分析425.2生产规划435.3能力规划与机动性455.4生产控制与生产流465.5预防 ，保养和维修485.6新产品的投产和技术更改的实施49第六章分发过程分析506.1物流过程分析506.2供货方式的修订516.3成品储存526.4包装管理546.5发运管理556.6运输566.7新件或更改件的导入或流出58序言1序言 为什么使用本手册要达到即时反应和与时供应的客户要求 ，必须要有迅速，灵活直接的信息流和物流。实际上伴随着汽车工业的发展 ，为不断改进 ，降低成本 ，提高用户满意度

3、越来越多的企业（包括中小企业）开始注重供货过程。本手册制订了评估物流链中各单位物流能力的准则。其目的在于建立一个供应商和用户都认可的统一的标准。本手册可用于对供应商的AUDIT评审 ，亦可用于进行物流能力的审。本手册中的评估准则可促使供应商和用户在采购，生产与分发等领域达成共识。2目标本手册的目标是，制定质量物流能力评估的基本要求。使用者可通过本手册获知，如何提高信息流和物流的可靠性。使用者必须达到以下目标：制定“最佳方案”- 物流质量标准 达成外合作伙伴间的共识将审结果与“最佳方案”作比较公布审结果并制订相应措施 制订不断改进措施尽最大可能让客户满意与合作伙伴共同商定统一的评估准则减少整体

4、过程分析的时间与合作伙伴达成对评审结果的共识 确定在行动计划中的轻重缓急 不断对行动计划进行修正3手册容简介评估体系说明本评估体系包括六个章节。前三章是总体概述，涉与采购，生产，分发等各领域，后三章仅针对其中的某个领域。总体概述章节（涉与采购，生产，分发）:第一章客户与供应商关系 物流协定 备量方法 物流评估 关系发展第二章工作组织结构 工作岗位描述 工作流程 人力资源发展第三章目标，理解与改进 战略与目标 评估与行动计划 不断改进 物流成本控制Prozessorientierte Kapitel:第四章物流过程分析 物流过程分析 数据交互（电子系统） 材料要货计划 包装 运输（送货） 入库

5、仓库管理 新件或更改件的导入或流出第五章生产过程分析 物流过程分析 生产规划 能力规划与机动性 生产控制与生产流 预防，保养与维修 新产品的投产和技术更改的实施第六章分发过程分析 物流过程分析 供货方式的修订 包装管理 发运管理 运输 新件或更改件的导入或流出本套评估法则指导大众采购物流部门与配套厂通向“最佳方案”本套评估法则深入浅出，使用者只要具备必要的物流知识而无须专门培训就能掌握评估系统虽然每个问题对物流能力的进一步发展都有很大意义，但一个完整的“评估系统”仍是必须的。这样便可分清系统中各问题孰重孰轻，并由此为依据集中精力先考虑解决那些最最紧急的问题，以避免满足不了客户的要求。现将所有问

6、题分三类（F1，F2，F3）并作以下说明：重要性说明F3如果该要求得不到满足，将可能造成大众停产F2如果该要求得不到满足，将会引起供货质量的逐渐退化F1如果该要求得不到满足，将影响供应商的竞争力和整体能力根据能力水平，每个问题得分为0，1，2分，2分为最高分，也就是所谓的最佳方案。“主要方面”是指每个问题所涉与的重要方面。如果要求包含所有“主要方面”，这就意味着所有的“主要方面”均是实现最佳方案的前提条件。否则，“主要方面”仅作为举例或考虑因素。文件(举例)问题分析表第十一页评估结果汇总表第十二页总结表第十三页行动计划表第十四页采购，生产与分发领域第十五页项目进行流程第十六页4本手册使用方法-

7、确定围，客户与供应商关系部评审由客户进行评审-涉与到哪些人员？整个物流链中（包括配套厂，客户与物流公司在）的所有相关人员.参与整个过程的负责人：例如AUDIT评审人员，物流专家或熟悉将要评审过程的分析专家- 需要多少时间？审或联合评审：一般用一周的时间进行评审（包括阅读评审容，对评审结果进行讨论和制定行动计划。个别情况，如公司特别大，情况特别复杂的则可适当延长时间此外，要有充分时间和资源落实措施- 怎么做?仔细研究本手册和相关人员进行探讨，以获得支持制订预备时间计划- 收集数据和信息数据收集是十分重要的，因为在此基础上建立的分析才能详细和准确。问题应公开地客观地回答。通过回答问题，您将知道，哪

8、里需要改进- 数据存档每个问题的回答都必须作书面记录或制订流程图和组织机构图。举例如下：物流/信息流1.1问题:1. 2. 3. 回答:1.1 过程分析:1.1什么:谁.什么时候- 填写评审结果汇总表 ( 参见“评审结果汇总表的填写”-第十一页)- 数据运用通过填写评审结果汇总表，便可获知何处需要改进。那些需要改进的方面就一目了然了- 落实行动计划在最终确定行动计划前，正确估计SVW的期望和配套厂的能力是很重要的。对那些回答不清楚的问题应进行问题分析并制订解决问题的措施。利用本手册提供的工作表样本或配套厂自己的工作表样本（如果有的话）。行动计划是不断改进的基础5专用名词释义见：ELA词典（欧洲

9、物流协会）物流专用名词（物流词典）西门子专业(ISBN 3-89578-145-2) VDA物流专用名词(ODETTE)6概述本手册由大众根据Odette制订，并通过大众分发至各配套厂根据协定，本手册每年修改一次7本手册解释人请与大众物流部联系问题分析表页码:11/57问题分析表：标识LOPA物流过程分析过程要素：物流: Tom Brown 部门: AB-123Tel./Fax: 889-5776时间: 30. Sept. 1999供应商:厂商号.:零件供应商10543380采购部门: 采购经理:零件描述:零件号:支架546425874评分F3问题（描述）分析（原因，影响）解决方法（措施/实施

10、/赞成）负责人日期周/年解决问题描述:追溯 (问题原因):协定措施:Bob GreenKW 46/99在生产中对于出来的产品无可控制的标识（仅敲月章）生产过程过不同工位预先打印标签标签用作安装说明标识上的描述和数量表示得不完全不遵守标识方法（颜色标识无定义，标识不在同一处粘贴，标识数量不同）供应商必须进行检查针对1999/10/11会谈所涉与的各要点，制订包括时间进度表在的措施执行计划评审结果汇总表Seite:12/57章节结果系数第四章系数第五章系数Kap. 6系数ABC总分得分结果得分结果得分结果得分0120120120120120120121111F2/4411F1/2511F1/261

11、1F1/2121F3/6421F2/4521F3/6621F3/6131F2/4422F2/4522F2/4622F3/6132F2/4423F1/2523F2/4631F1/2141F2/4431F3/6531F3/6632F3/6142F2/4432F2/4532F2/4633F2/4143F1/2441F2/4541F1/2641F2/42211F1/2442F1/2542F3/6642F2/4221F1/2451F2/4543F3/6651F2/4222F1/2461F2/4551F2/4652F3/6223F2/4462F3/6561F3/6653F2/4231F2/4471F2/4

12、562F2/4661F1/2232F2/4472F3/6Summe662F3/6233F1/2473F2/4%/100671F3/63311F2/4481F2/4Max. Pkt.:54Summe312F2/4482F3/6%/100321F2/4483F2/4Max. Pkt.62322F2/4Summe331F2/4%/100332F2/4Max. Pkt.:70341F2/4Summe总分%/100%/100Max. Pkt.:76Max. Pkt.:262说明: 结果评价:A 级每个方面的评分达到或超过80%每个问题的得分等于其基本得分（0，1，2）乘以相应系数（F1问题为1，F2问题

13、为2，F3问题为3）B 级每个方面的评分达到或超过60%C 级每个方面的评分低于60%问题111，221和312有三个方面评分。最终的评分为这三个评分的平均值。当A，B，C三方面总评分不能被3整除，则最终评分四舍五入。注 :A级厂所有F3问题不能得0分例如1.333取1，1.667取2。总结 页码：13总评分一般章节第1，2，3章采购第四章生产第五章分发第六章数量F3F2F1012注行动计划表页码：1414问题3.1.3数据处理的实现系数注建议措施负责人日期主要方面F2联系方式Internet, EDI线路已接通Odette-数据输入会议纪要可能从采购到分发的连续的物流IT系统公司自己的系统，

14、10月最迟2000年引进SAP讨论引入SAP系统的心得，系统将在10月开始运行：George将在引入系统前作一份状态报告George Hunter31. Okt. 1999相关数据自动输入IT系统与其他客户兼容根据进度计划与客户一起引入EDI系统Thomas Big30. Nov. 1999物流评审过程中的采购，生产和分发页码: 15/59工作流程页码:16/57组建一个工作小组分析阶段（为什么？怎么会？）持续跟踪结果表行动计划专家讨论内部阶段（问题）第一章客户/供应商关系导言知晓客户和供应商间的要求和期望，对缩短准备时间，实现客户满意有决定意义1.1物流协定111在物流链中与合作伙伴有什么样

15、的书面物流协定? (F2)为什么?避免误解，明确期望和责任怎么做?在一次供货前双方签订相应的明确彼此关系的协定（例如物流手册，合同和包装协议）采购的主要方面:供应商和客户的责任确定各方面的负责人数据交互， ，与书面标准能力机动性协定批量，单件与最低定货数量包装运输标识 (运单)语言能力协定（如果其他文件没有涉与到的话）生产的主要方面:生产批量模具更换频率和校正时间工作时间生产过程机动性应对需求变更的准备时间分发的主要方面:数据交换的标准供货条件能力机动性协定包装运输能力协定（如果其他文件没有涉与的话）标识（运单）对供货方式/发运和运输的应急计划评分0 无任何文件1与主要合作伙伴有文件2 和所有

16、合作伙伴在所有主要方面有完整的文件1.2备份方法121如果在物流链中出现了不可预料的情况，有什么样的备份方法来避免中断？ (F3)为什么?没有备份方法任何中断都将会威胁供应怎么做?针对所有可能出现的中断，确定书面的相应行动计划主要方面:确定供应链中的紧急零件 (一配套，二配套.)工作时间或非工作时间的供应中断计算机故障机器故障运输耽搁停产 (主要风险，如火灾，水灾等)对员工进行备份方法的培训备量数据交互的方式评分0无任何书面确认的方案1在主要方面有书面确认的方案2在所有主要方面有明确的不断改进的书面方案，并可顺利实施1.3物流评审131如何对物流链中的合作伙伴（供应商，客户，物流公司）进行评审

17、 (F2)为什么?通达顺畅的供应链要求不光是一配套，而且所有的供应链中的节点均具有合理有效的组织机构怎么做?物流评审应定期进行，不断补充主要方面:本手册所包含的问题评分:0不进行物流评审1对主要方面（F3）进行评审2 对所有合作伙伴和所有方面进行评审132在为新老产品或物流服务选择配套厂或其他物流伙伴时，考虑什么样的物流评价? (F1)为什么?通达顺畅的供应链要求不光是一配套，而且所有的供应链中的节点均具有合理有效的组织机构怎么做?物流评价是选择配套厂或其他物流伙伴的主要因素，并用书面方式加以确认主要方面:本手册所涉方面的评审结果评分0不考虑任何物流参数1主要方面的物流数据可被利用并在采购决

18、定时得到考虑2物流人员参与采购决定，而且评审包括所有主要方面1.4关系发展141是否在合作伙伴间商定了日常情况和紧急情况下的联系方式？(F2)为什么?要使供应链不中断，随时可与主要方面的负责人取得联系是很重要的怎么做?联系人能保证，当达不到要求时，与时预先通知合作伙伴情况的变化主要方面:联系人和其顶替人员的预先对那些不能实现的要求进行报警包括备份方法在的联系方式语言评分0无任何协定1在某些方面有协定2 在所有重要方面均有协定142如何在业务中确立并不断提高客户满意度? (F2)为什么?为了满足客户要求，实现不断改进怎么做?联系相关工作小组的反馈信息，定期检查客户满意度主要方面:明确理解合作伙伴

19、的要求物流服务承诺书评估部和外部的客户满意度评分0无任何客户满意度的评估1在某些方面进行评估2定期对客户满意度进行完整的实用的评估143采取那些措施，改善物流过程中与伙伴间的关系? (F1)为什么?富有效率的合作关系需要彼此的信任和理解。优化供应链需要伙伴间的合作怎么做?切实制订行动计划，书面描述物流过程和供应链中伙伴间的相互关系主要方面:分析强弱建立业务伙伴网络建立示标准共同开发彼此合作定期共同讨论，以实现既定目标对业务伙伴进行培训评分0无任何行动1拟订了一些改善伙伴关系的项目2对发展伙伴关系有一个切实可行的措施第二章工作组织机构导言高效的物流组织需要在采购，生产和分发等方面有高素质的训练有

20、素的态度积极的员工，经济的资源以与组织化的工作流程2.1工作岗位描述211物流功能的任务和责任如何文档化? (F1)OK!为什么?明确任务和责任可减少纠纷并明确各自管辖围怎么做?将工作岗位的描述文档化，并明确职责主要方面:描述并明确各部门作用和其他部门交接的岗位对目标实现，物流功能实现，中断时的措施和联系人要明确责任和授权指定临时岗位替代者评分0无任何文档1某些功能已文档化2所有方面均有全面使用的切实的共同确认的文2.2工作流程221在物流中对于工作流程有什么样的文档? (F2) OK!为什么?为了确定统一的工作方法，简化学习过程和备份方法怎么做?各部门将工作流程文档化，并定期修改采购中的主要

21、方面:分派客户要求需求计算供应信息维护流程供应商能力评估仓库收货仓库监控提货生产中的主要方面:分配客户要求需求计算维护流程物料处理能力规划对仓库与工作进展的监控提货技术更改分发过程的主要方面:供货方式的修订成品的仓库管理包装管理发运流程运输不一致时的措施技术更改评分0无任何合适的文档1较多方面文档化2有含概所有主要方面的完整文档，该文档定期修改并为所有使用者所熟悉并使用222 如何计算各物流过程的流转时间? (F1)为什么?提高工作效率，避免瓶颈并尽可能的提高劳动生产率怎么做?在整个过程中对物流流程进行描述与量化主要方面:管理功能方面，例如- 要货处理- 入库处理物理功能方面，例如- 卡车装卸

22、货-流转时间-摆放时间-质量控制评分0无流转时间1对过程中较多功能方面有流转时间2 对整个过程均有切实的流转时间223如何组织物流工作人员? (F2) OK!为什么?优化资源管理，以实现物流能力与机动性要求怎么做?使劳动力具有机动性，调整忙时，人员缺席时，满员时的人员结构，以均衡工作量主要方面:人员机动机动性的过程，以均衡缺席，忙时与不同工业时间计划评分0无人员机动1在某些方面有人员机动2有可用于均衡工作量的人员机动2.3人力资源发展231对物流领域的每个员工，有什么样的培训和发展项目? (F2) OK!为什么?灵活高效的组织机构需要有潜力的员工队伍怎么做?文档化的培训和发展计划，并定期修改（

23、至少一年一次）主要方面:对每个员工制订培训和发展计划含盖各工作岗位员工培训名册培训记录评分0既无计划又无文档1在某些主要方面对某些员工有培训计划或文档2在所有主要方面对所有员工均有培训计划或文档232采取哪些措施，来提高物流领域的员工满意度和积极性? (F2) OK!为什么?为了使员工工作积极并发挥最高水平，必须对员工进行鼓励并让他们知道，自己的工作是有用的怎么做?定期跟踪各工作岗位的员工满意度和积极性。确定改进可能和行动计划主要方面:将物流和各种一般能力的水平传达给每个员工定期考核为员工制订目标计划（应知应会），至少一年一次对（培训与考核）结果进行持续控制评分0无提高员工满意度和积极性的结构

24、1在某些方面有提高积极性和满意度的倡议2有很好的公司结构化项目，以提高员工满意度和积极性233对于物流功能的健康和安全标准，有什么控制和提高的计划？ (F1) OK!为什么?人是企业最宝贵的财富，企业有义务为员工创造安全和健康的工作条件怎么做?有明确的安全标准，并由劳防部门定期修改主要方面:安全的工作环境包装和物料的安全操作符合人类工程学的工作岗位废料处理临场急救和医疗点评分0符合国家法规的最低要求1符合所有国家安全法规2符合所有国家安全法规，并有一个不断改善劳动条件的计划第三章 目标，控制和改进导言以目标为导向的工作是高效组织机构的绝对前提条件。要瞄准世界水平，不断对目标进行改进和发展。目标

25、是企业战略的表现。当出现偏差时，必须对目标进行调整并采取必要的相应措施。3.1战略和目标311有什么样的符合企业物流战略的文档? (F2) OK!为什么?物流必须被看作极其重要的部门，这样才能更有效率地工作并得到更多的资源。有使员工们积极地不断努力地工作，必须让他们很好地知道企业的中长期物流战略。怎么做?将物流写入企业战略文档（企业计划等）中，并予以明确主要方面:成本优化和工作成效对物流和信息流进行过程优化准备时间和预先通知供货服务机动性客户满意度人力资源标准化评分0 无任何文档1有较多涉与有关方面的文档，并与企业战略相关2主要方面写入正式企业战略并得到公认312针对物流能力有什么样的目标，这

26、些目标是否已得到明确阐述并文档化？(F2) OK!为什么?目标能使人们共同合作，把精力集中到那些实现物流战略和客户满意的最为重要的方面上来。怎么做?目标必须明确，得到公认，不被误解，很好的文档化并清楚地传达到各相关岗位采购中的主要方面:库存/仓库运作流转时间物料瓶颈配套厂的供货能力使用统一的包装材料（尽可能使用可重复利用的材料）生产中的主要方面:客户满意度/预先协定的客户满意度Nichtkonformitt aufgrund von Logistikfehlern库存/仓库运作统一的发货方式在规定时间完成产量生产流转时间分发中的主要方面:遵守既定的方法/客户要求的送货时间计划管理和物理流转时间

27、库存/仓库运作方式运输时间优化卡车装载特别运输使用统一包装材料评分0无任何明确目标1有较多明确的公认的目标Mehrere 2所有目标均明确，文档化，众所周知，符合企业物流战略并在所有主要方面均可测评3.2评估和行动计划321如何对物流方面的目标进行测评?(F2) OK!为什么?目标测评是必要的，它能使员工知道当前的工作绩效并激励员工做到最好怎么做?对目标定期监控并通知所有雇员主要方面:含有测评数据和统计值的文档（书面的或数据库）用统一的标准评分0对目标不进行定期测评1较多目标被定期测评2所有涉与问题312的目标均依据统一的标准进行定期测评并通知所有员工322有哪些关于物流目标的行动计划? (F

28、2) OK!为什么?为了实现目标并根据工业发展的要求提高目标，必须制订和实施行动计划。当偏差出现时，应采取与时的调整措施怎么做?制订包含相应措施，责任和时间计划在的行动计划主要方面:错误分析 (成本，反应，质量, .)时间计划负责人资源分配结果跟踪评分0无行动计划1当错误被确认后有相应的行动计划2在各主要方面均有强有力的行动计划3.3持续改进331如何保证不断改进物流功能? (F2) OK!为什么?为了实现目标，提高效率，必须确定并实施行动计划怎么做?全企业围的改进项目把步骤和行动计划文档化主要方面:分析强弱组织人员物流功能发展计划评分0无持续改进的计划1对于已知的薄弱环节有改进计划2对所有主

29、要方面均有结构化的改进项目，并附带文档化的计划，明确的负责人。而且所有的相关人员都有密切的联系332如何确保对每个零件/每个品种/每个批次的追溯? (F2) OK!为什么?当遇到中断，找到原因并迅速采取补救措施是至关重要的怎么做?根据书面的要求制订追溯系统评分:0无追溯系统1对某些产品有追溯系统2对所有主要方面均有文档化的书面方法和系统支持3.4物流成本控制341对物流成本如何分析和估算? (F2)为什么?物流功能中还包括成本因素，而对成本必须加以控制。有竞争力的成本要求对物流成本的正确认识怎么做?对整个物流链中的相关成本进行估算主要方面:运输和发运成本仓库运行费用包括系统支持在的管理费用包装

30、费用操纵费用仓库租用费用评分0无物流成本的追溯1在较多主要方面有追溯和系统性的优化2主要方面有成本追溯，并有相应的持续改进和行动计划；如有协定，则可看到费用估算书第四章采购过程分析导言为了满足采购物流过程中，下家的要求，我们必须有竞争力，活力和积极性。这就需要对物流过程进行分析并不断进行控制。对物流和信息流中紧急情况处理的明确统一的认识，保证了对采购物流的有力控制。4.1物流过程分析411如何描述采购过程? (F1) OK!为什么?对各自过程与合作伙伴过程的理解，对全局和将来的改进有决定意义怎么做?制作物流和信息流的流程图，包括过程中的各个方面（特别处理，新品开发等等）。对交接岗位进行文档化描

31、述。主要方面:物流程图信息流程图评分:0无任何文档1有较多流程图2对所有物流过程均有流程图，并对交接岗位进行明确描述4.2 数据交互（计算机系统）421在企业中运用什么样的数据交互系统或方法? (F2) OK!为什么?快捷，集成，准确，标准化的信息流对减少流转物流与管理流程中的时间是必须的。怎么做?引入并正确使用信息交互系统（计算机系统）主要方面:在合作伙伴间根据物流协定相互通知 (或另外的公认准则).评分:0无信息交互的准则1引入某些通知，包括时间计划和供货通知在2 引入所有协定的准则(计算机或人工 )422当有EDV系统时，如何保证各种运用的系统集成性? (F1) OK!为什么?集成化可减

32、少管理费用并提高所处理信息的可靠性怎么做?在信息流中减少人工操作主要方面:仓库管理打印标记生产过程的准备 (时间计划，供货方式)供货方式和分发流程评分:0无系统集成1所有物流系统均集成化2所有相关系统均集成化423 在使用EDV系统时如何保证系统的高效使用? (F1) OK!为什么?不了解系统如何操纵便不能合理使用系统，并有可能导致流程中的任何岗位的中断。怎么做?为所有使用者制订培训计划。保证每个使用者都能使用系统，并对系统进行不断改进。系统具有辅助功能。主要方面:对使用者的系统支持使用手册培训资料个别培训计划评分:0无切实的文档1无切实的使用手册和支持功能2所有主要方面均有文档化的方法，并可不断修正4.3物料需求计划431采用什么样的方式向