领导艺术PPT课件.ppt

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1、领导艺术领导艺术 主讲：孙焱林主讲：孙焱林 华中科技大学经济学院，教授，博导华中科技大学经济学院，教授，博导Email： mobile：13607131192u就是指指挥、带领、引导和鼓励部下为实现组织目标而努力就是指指挥、带领、引导和鼓励部下为实现组织目标而努力的过程。它的本质是一种影响力。的过程。它的本质是一种影响力。u所谓领导者，就是从事领导工作的人。所谓领导者，就是从事领导工作的人。领导和领导者的概念领导和领导者的概念对领导及领导者的看法归纳为以下几点：对领导及领导者的看法归纳为以下几点：1领导者的唯一定义是：一个拥有跟随者的人。有些人领导者的唯一定义是：一个拥有跟随者的人。有些人是思

2、想家，有些人是预言家。两种人都重要，都为社会所是思想家，有些人是预言家。两种人都重要，都为社会所急需。但是，如果没有跟随者，就不成其为领导者。急需。但是，如果没有跟随者，就不成其为领导者。2有效的领导者并不一定是一个深受爱戴的人。他或她有效的领导者并不一定是一个深受爱戴的人。他或她是一个拥有能正确做事的跟随者的人。受欢迎程度并不代是一个拥有能正确做事的跟随者的人。受欢迎程度并不代表领导力。结果就是一切。表领导力。结果就是一切。3领导者经常露面。他们因此树立榜样。领导者经常露面。他们因此树立榜样。4领导不是等级、特权、名誉或金钱。它是一种责任。领导不是等级、特权、名誉或金钱。它是一种责任。5.领

3、导是风，群众是草。领导是风，群众是草。领导与管理领导与管理uu 管理技能是成功的领导最为有利的基础。管理技能是成功的领导最为有利的基础。管理技能是成功的领导最为有利的基础。管理技能是成功的领导最为有利的基础。uu 管理技能毕竟不能代替领导技能。管理技能毕竟不能代替领导技能。管理技能毕竟不能代替领导技能。管理技能毕竟不能代替领导技能。uu 你可以不必先作一位卓越的领导人，便可成为一位杰出你可以不必先作一位卓越的领导人，便可成为一位杰出你可以不必先作一位卓越的领导人，便可成为一位杰出你可以不必先作一位卓越的领导人，便可成为一位杰出的管理者，但是，除少数情况之外，你如果不是一位优的管理者，但是，除少

4、数情况之外，你如果不是一位优的管理者，但是，除少数情况之外，你如果不是一位优的管理者，但是，除少数情况之外，你如果不是一位优 秀的管理者，便不可能成为一位卓越的领导人。秀的管理者，便不可能成为一位卓越的领导人。秀的管理者，便不可能成为一位卓越的领导人。秀的管理者，便不可能成为一位卓越的领导人。uu管理者可以通过将更多的时间投到领导技能之上，来增加管理者可以通过将更多的时间投到领导技能之上，来增加管理者可以通过将更多的时间投到领导技能之上，来增加管理者可以通过将更多的时间投到领导技能之上，来增加他们升迁为领导的机会。他们升迁为领导的机会。他们升迁为领导的机会。他们升迁为领导的机会。uu 缺乏管理

5、技能的成功领导，可以通过追加的管理教育维缺乏管理技能的成功领导，可以通过追加的管理教育维缺乏管理技能的成功领导，可以通过追加的管理教育维缺乏管理技能的成功领导，可以通过追加的管理教育维持自己的领导职位。持自己的领导职位。持自己的领导职位。持自己的领导职位。成功领导者成功领导者的公式的公式1 做一名优秀的交际者做一名优秀的交际者uu领导必须是优秀的交际者。领导必须是优秀的交际者。领导必须是优秀的交际者。领导必须是优秀的交际者。uu非言语交际如同言语文际那样至关重要。非言语交际如同言语文际那样至关重要。非言语交际如同言语文际那样至关重要。非言语交际如同言语文际那样至关重要。uu领导必须是超凡的听众

6、以了解他们的下属正在领导必须是超凡的听众，以了解他们的下属正在领导必须是超凡的听众，以了解他们的下属正在领导必须是超凡的听众，以了解他们的下属正在想什么。想什么。想什么。想什么。uu通过机敏的个别交谈，领导人可以使难以骂驭的通过机敏的个别交谈，领导人可以使难以骂驭的通过机敏的个别交谈，领导人可以使难以骂驭的通过机敏的个别交谈，领导人可以使难以骂驭的下属安分守已。下属安分守已。下属安分守已。下属安分守已。uu了解班组动力学可帮助一位领导造就一批支持自了解班组动力学可帮助一位领导造就一批支持自了解班组动力学可帮助一位领导造就一批支持自了解班组动力学可帮助一位领导造就一批支持自己的职员。己的职员。

7、己的职员。己的职员。uu领导需要擅长于公共演讲活动。领导需要擅长于公共演讲活动。领导需要擅长于公共演讲活动。领导需要擅长于公共演讲活动。uu领手人不应轻视书写技能。领手人不应轻视书写技能。领手人不应轻视书写技能。领手人不应轻视书写技能。2 善用相互激励理论善用相互激励理论uu相互激励理论是领导公式的人际关系基础。相互激励理论是领导公式的人际关系基础。相互激励理论是领导公式的人际关系基础。相互激励理论是领导公式的人际关系基础。uu相互激励理论赋予任何一种领导风格以实质性的内容。相互激励理论赋予任何一种领导风格以实质性的内容。相互激励理论赋予任何一种领导风格以实质性的内容。相互激励理论赋予任何一种

8、领导风格以实质性的内容。uu并不仅是因为提供报酬的合适数量，就能使一位领导成为好领导，并不仅是因为提供报酬的合适数量，就能使一位领导成为好领导，并不仅是因为提供报酬的合适数量，就能使一位领导成为好领导，并不仅是因为提供报酬的合适数量，就能使一位领导成为好领导，而是要看他是否能提供合理的报酬。而是要看他是否能提供合理的报酬。而是要看他是否能提供合理的报酬。而是要看他是否能提供合理的报酬。uu必须要同时提供个别的和普遍的报酬。领导人离他们的下属的距必须要同时提供个别的和普遍的报酬。领导人离他们的下属的距必须要同时提供个别的和普遍的报酬。领导人离他们的下属的距必须要同时提供个别的和普遍的报酬。领导人

9、离他们的下属的距离越远。离越远。离越远。离越远。普遍报酬就显得越重要。普遍报酬就显得越重要。普遍报酬就显得越重要。普遍报酬就显得越重要。uu一位领导提供给他的下属的最佳报酬就是他自身良好的领导方式，一位领导提供给他的下属的最佳报酬就是他自身良好的领导方式，一位领导提供给他的下属的最佳报酬就是他自身良好的领导方式，一位领导提供给他的下属的最佳报酬就是他自身良好的领导方式，一位下属提供给他的领导的最佳报酬，就是他对领导的支持。一位下属提供给他的领导的最佳报酬，就是他对领导的支持。一位下属提供给他的领导的最佳报酬，就是他对领导的支持。一位下属提供给他的领导的最佳报酬，就是他对领导的支持。3 谨慎行使

10、权力谨慎行使权力uu敏感运用激励方法，将它与更多的组织性和可接受性结合起来。敏感运用激励方法，将它与更多的组织性和可接受性结合起来。敏感运用激励方法，将它与更多的组织性和可接受性结合起来。敏感运用激励方法，将它与更多的组织性和可接受性结合起来。uu在情况危急时，绝大多数的人都喜欢坚强有力的领导人。在情况危急时，绝大多数的人都喜欢坚强有力的领导人。在情况危急时，绝大多数的人都喜欢坚强有力的领导人。在情况危急时，绝大多数的人都喜欢坚强有力的领导人。uu把权威阈确立在何处重要，而维护权威阈的方式更加重要。把权威阈确立在何处重要，而维护权威阈的方式更加重要。把权威阈确立在何处重要，而维护权威阈的方式更

11、加重要。把权威阈确立在何处重要，而维护权威阈的方式更加重要。uu你可以有温和、敏感和适中的领导风格，他们可以帮助你建你可以有温和、敏感和适中的领导风格，他们可以帮助你建你可以有温和、敏感和适中的领导风格，他们可以帮助你建你可以有温和、敏感和适中的领导风格，他们可以帮助你建 立和维护一种坚定稳固的权威阈。立和维护一种坚定稳固的权威阈。立和维护一种坚定稳固的权威阈。立和维护一种坚定稳固的权威阈。uu要尽可能多地让你的职务权力出来帮你说话。要尽可能多地让你的职务权力出来帮你说话。要尽可能多地让你的职务权力出来帮你说话。要尽可能多地让你的职务权力出来帮你说话。uu开发与利用个性权力（魅力）要机敏。开发

12、与利用个性权力（魅力）要机敏。开发与利用个性权力（魅力）要机敏。开发与利用个性权力（魅力）要机敏。uu扩大你的知识面；但一定要让事实自己出来说话。扩大你的知识面；但一定要让事实自己出来说话。扩大你的知识面；但一定要让事实自己出来说话。扩大你的知识面；但一定要让事实自己出来说话。uu假如你不能表现你的领导风格，他人就不知道你是否具备风格。假如你不能表现你的领导风格，他人就不知道你是否具备风格。假如你不能表现你的领导风格，他人就不知道你是否具备风格。假如你不能表现你的领导风格，他人就不知道你是否具备风格。4 学会自信决策学会自信决策uu良好的决策能力是成功的领导的一个首要标准。良好的决策能力是成功

13、的领导的一个首要标准。良好的决策能力是成功的领导的一个首要标准。良好的决策能力是成功的领导的一个首要标准。uu大多数人都可以通过符合逻辑的决策系统或程序来提高大多数人都可以通过符合逻辑的决策系统或程序来提高大多数人都可以通过符合逻辑的决策系统或程序来提高大多数人都可以通过符合逻辑的决策系统或程序来提高 他们的决策技能。当然，程序只能有助于制定一项良好他们的决策技能。当然，程序只能有助于制定一项良好他们的决策技能。当然，程序只能有助于制定一项良好他们的决策技能。当然，程序只能有助于制定一项良好 决策，却不能产生决策。决策，却不能产生决策。决策，却不能产生决策。决策，却不能产生决策。uu当领导以迅

14、速果断的方式作出尽可能最佳的决策时，最能博得下当领导以迅速果断的方式作出尽可能最佳的决策时，最能博得下当领导以迅速果断的方式作出尽可能最佳的决策时，最能博得下当领导以迅速果断的方式作出尽可能最佳的决策时，最能博得下属的尊敬。属的尊敬。属的尊敬。属的尊敬。uu宣布决策的方式，宣布决策的方式，宣布决策的方式，宣布决策的方式，常常如同决策本身一样传播着领导的风格。常常如同决策本身一样传播着领导的风格。常常如同决策本身一样传播着领导的风格。常常如同决策本身一样传播着领导的风格。uu良好的决策与领导形象类型之间的相关系数很高。良好的决策与领导形象类型之间的相关系数很高。良好的决策与领导形象类型之间的相关

15、系数很高。良好的决策与领导形象类型之间的相关系数很高。uu只要集体决策过程有利于制定良好决策，就应该运用这一过程。只要集体决策过程有利于制定良好决策，就应该运用这一过程。只要集体决策过程有利于制定良好决策，就应该运用这一过程。只要集体决策过程有利于制定良好决策，就应该运用这一过程。uu纠正一项坏决策比听之任之要强得多。纠正一项坏决策比听之任之要强得多。纠正一项坏决策比听之任之要强得多。纠正一项坏决策比听之任之要强得多。5 树立积极领导力量（积极创造未来）树立积极领导力量（积极创造未来）uu你如果没有发挥积极力量鼓舞下属的斗志，那么，你如果没有发挥积极力量鼓舞下属的斗志，那么，你如果没有发挥积极

16、力量鼓舞下属的斗志，那么，你如果没有发挥积极力量鼓舞下属的斗志，那么，你就不能你就不能你就不能你就不能久居领导岗位。久居领导岗位。久居领导岗位。久居领导岗位。uu积极的力量会产生建设性的活动。积极的力量会产生建设性的活动。积极的力量会产生建设性的活动。积极的力量会产生建设性的活动。uu如同其他因素一样，积极力量也是领导基础的组成部分。如同其他因素一样，积极力量也是领导基础的组成部分。如同其他因素一样，积极力量也是领导基础的组成部分。如同其他因素一样，积极力量也是领导基础的组成部分。uu积极力量来自于积极的态度，而积极的态度又存在于你的个性积极力量来自于积极的态度，而积极的态度又存在于你的个性积

17、极力量来自于积极的态度，而积极的态度又存在于你的个性积极力量来自于积极的态度，而积极的态度又存在于你的个性权力之中。权力之中。权力之中。权力之中。uu在任何时候，你都必须使自己处于活动的中心位置。在任何时候，你都必须使自己处于活动的中心位置。在任何时候，你都必须使自己处于活动的中心位置。在任何时候，你都必须使自己处于活动的中心位置。uu一种良好而又复杂的信息传递系统，会使一个大机构里的领导一种良好而又复杂的信息传递系统，会使一个大机构里的领导一种良好而又复杂的信息传递系统，会使一个大机构里的领导一种良好而又复杂的信息传递系统，会使一个大机构里的领导能够将他们的积权力量传达到每个成员身上，不论这

18、些成员离能够将他们的积权力量传达到每个成员身上，不论这些成员离能够将他们的积权力量传达到每个成员身上，不论这些成员离能够将他们的积权力量传达到每个成员身上，不论这些成员离他有多运。他有多运。他有多运。他有多运。uu领导应建立第二渠道的非正式传递网络，它能使领导了解消极领导应建立第二渠道的非正式传递网络，它能使领导了解消极领导应建立第二渠道的非正式传递网络，它能使领导了解消极领导应建立第二渠道的非正式传递网络，它能使领导了解消极的抵制力量。的抵制力量。的抵制力量。的抵制力量。6 提出一项决胜的使命提出一项决胜的使命uu使命应被看作是领导创造积极力量的一种扩展形使命应被看作是领导创造积极力量的一种

19、扩展形使命应被看作是领导创造积极力量的一种扩展形使命应被看作是领导创造积极力量的一种扩展形式。式。式。式。uu一项使命远不止是一项目标。它反映的是组织机一项使命远不止是一项目标。它反映的是组织机一项使命远不止是一项目标。它反映的是组织机一项使命远不止是一项目标。它反映的是组织机构的至高目的。它必须既能激励领导，又能鼓舞构的至高目的。它必须既能激励领导，又能鼓舞构的至高目的。它必须既能激励领导，又能鼓舞构的至高目的。它必须既能激励领导，又能鼓舞下属。下属。下属。下属。瞎子领盲人，都会跌到沟里。瞎子领盲人，都会跌到沟里。瞎子领盲人，都会跌到沟里。瞎子领盲人，都会跌到沟里。uu使命有两个目的：一是使

20、集体万众一心，一是以使命有两个目的：一是使集体万众一心，一是以使命有两个目的：一是使集体万众一心，一是以使命有两个目的：一是使集体万众一心，一是以正确的方向引导他们前进。正确的方向引导他们前进。正确的方向引导他们前进。正确的方向引导他们前进。uu组织的某个目标，有时候可转化为一项使命。组织的某个目标，有时候可转化为一项使命。组织的某个目标，有时候可转化为一项使命。组织的某个目标，有时候可转化为一项使命。uu领各人往往以他们自己提出的使命来鞭策自己领各人往往以他们自己提出的使命来鞭策自己领各人往往以他们自己提出的使命来鞭策自己领各人往往以他们自己提出的使命来鞭策自己里里根根竞竞选选总总统统的的使

21、使命命：重重建建传传统统的的美美国国领导者影响力的来源领导者影响力的来源u职位权力职位权力 这种权力又包括三类：这种权力又包括三类：（1）法定权。）法定权。（2）奖赏权。）奖赏权。（3）强制权。）强制权。u个人权力个人权力 包括两类：包括两类：（1）专家权。）专家权。（2）参照权。）参照权。u1.合作精神。合作精神。u2决策能力。决策能力。u3组织能力。组织能力。u4精于授权。精于授权。u5善于应变。善于应变。领导特性理论领导特性理论 领导是天生的吗？领导是天生的吗？u6敢于创新。敢于创新。u7敢于负责。敢于负责。u8敢担风险。敢担风险。u9尊重他人。尊重他人。u10品德高尚。品德高尚。领导行

22、为理论领导行为理论三种作风理论三种作风理论u1专制式领导。专制式领导。u2民主式领导。民主式领导。u3放任式领导。放任式领导。上级自主作决策并强制下属执行上级说服行上级制定的决策上级提出决策但必须答复下级提出的问题上级提出决策草案并听取下级的意见后再修改上级提出问题并听取下级的意见后再作决策上级提出一定的范围然后让下级作出决策上级允许下级在规定的范围内自主行动以上级为中心的领导以下级为中心的领导 上级拥有的权力 下属拥有的权力 连续统一体理论连续统一体理论管理系统理论管理系统理论uu系统系统系统系统1 1称为剥削式的集权领导。称为剥削式的集权领导。称为剥削式的集权领导。称为剥削式的集权领导。u

23、u系统系统系统系统2 2称为仁慈式的集权领导。称为仁慈式的集权领导。称为仁慈式的集权领导。称为仁慈式的集权领导。uu系统系统系统系统3 3称为协商式的民主领导。称为协商式的民主领导。称为协商式的民主领导。称为协商式的民主领导。uu系统系统系统系统4 4称为参与式的民主管理。称为参与式的民主管理。称为参与式的民主管理。称为参与式的民主管理。高高体体贴低低 1 高体高体贴与低与低组织 2 高体高体贴与高与高组织 3 低体低体贴与低与低组织 4 低体低体贴与高与高组织 低低 组织 高高四分图理论四分图理论管理方格理论管理方格理论1.95.99.9 1.55.59.51.15.19.1 1 2 3 4

24、 5 6 7 8 9 对 生生 产 的的 关关 心心 程程 度度 图7-3 管理方格管理方格图 9 8 7 6 5 4 3 2 1 对对人人的的关关心心程程度度1.1型表示缺乏管理。型表示缺乏管理。9.1型表示任务管理。型表示任务管理。1.9型表示所谓的俱乐部式型表示所谓的俱乐部式管理。管理。5.5型表示中间型管理。型表示中间型管理。9.9型表示理想型管理。型表示理想型管理。关系导向 LPC任务导向 12345678上下级关系 好好好好差差差差任务结构明确明确不明确 不明确 明确明确不明确 不明确职位权力强弱强弱强弱强弱图图7-4 菲德勒模型菲德勒模型领导权变理论领导权变理论菲德勒模型菲德勒模

25、型uu1 1领导者和下属的关系。领导者和下属的关系。领导者和下属的关系。领导者和下属的关系。uu2 2工作任务结构。工作任务结构。工作任务结构。工作任务结构。uu3 3领导者拥有的职位权力。领导者拥有的职位权力。领导者拥有的职位权力。领导者拥有的职位权力。关系行为高低高关系低工作 第三象限 参与 S3 第二象限 说服S2高工作高关系S4授权第四象限低关系低工作高工作低关系 S1命令第一象限 成 熟低 工 作 行 为 高高中 等低 不 成 熟M4M3M2M1下属的成熟度图75 情境理论情境领导理论情境领导理论 讨论：讨论：A怎么办？怎么办？B一边打电话，一边往前走，前面有一坑，眼一边打电话，一边

26、往前走，前面有一坑，眼看看B就要掉下坑，走在后面的就要掉下坑，走在后面的A怎么办？怎么办？BA路径路径目标理论目标理论uu1.1.领导者行为。豪斯将领导的行为分为四类：领导者行为。豪斯将领导的行为分为四类：领导者行为。豪斯将领导的行为分为四类：领导者行为。豪斯将领导的行为分为四类：（1 1）支持型领导。）支持型领导。）支持型领导。）支持型领导。（2 2）指导型领导。）指导型领导。）指导型领导。）指导型领导。（3 3）参与型领导。）参与型领导。）参与型领导。）参与型领导。（4 4）导向型领导。）导向型领导。）导向型领导。）导向型领导。uu2.2.情境因素。情境因素又分为两类：情境因素。情境因素又

27、分为两类：情境因素。情境因素又分为两类：情境因素。情境因素又分为两类：（1 1）下属的特性。）下属的特性。）下属的特性。）下属的特性。（2 2）工作环境。）工作环境。）工作环境。）工作环境。uu3.3.奖励的使用。领导者可通过下列两种方式激励员工：奖励的使用。领导者可通过下列两种方式激励员工：奖励的使用。领导者可通过下列两种方式激励员工：奖励的使用。领导者可通过下列两种方式激励员工：（1 1）说明下属怎样做可以获得奖励。）说明下属怎样做可以获得奖励。）说明下属怎样做可以获得奖励。）说明下属怎样做可以获得奖励。（2 2）增加下属感兴趣的奖励的分量。）增加下属感兴趣的奖励的分量。）增加下属感兴趣的

28、奖励的分量。）增加下属感兴趣的奖励的分量。情境情境领导方方式式对下属的影下属的影响响结果果下下级缺缺乏自信乏自信支持型支持型领导提高完成工提高完成工作的信心作的信心更加努力；更更加努力；更高的高的满意度和意度和更好的更好的绩效效工作性工作性质模糊模糊指指导型型领导阐明明获得得报酬的途径酬的途径更加努力；更更加努力；更高的高的满意度和意度和更好的更好的绩效效缺乏工缺乏工作挑作挑战导向型向型领导设定高目定高目标更加努力；更更加努力；更高的高的满意度和意度和更好的更好的绩效效不合理不合理的的报酬酬参与型参与型领导阐明下属的明下属的需要和需要和报酬酬变化化更加努力；更更加努力；更高的高的满意度和意度和

29、更好的更好的绩效效图图76 不同情景下的领导行为不同情景下的领导行为新型领导新型领导魅力型领导魅力型领导uu豪斯和其他一些研究者认为，具备魅力的领导者有如下几豪斯和其他一些研究者认为，具备魅力的领导者有如下几豪斯和其他一些研究者认为，具备魅力的领导者有如下几豪斯和其他一些研究者认为，具备魅力的领导者有如下几种特点：种特点：种特点：种特点：uu他们有一个远景目标。他们有一个远景目标。他们有一个远景目标。他们有一个远景目标。uu他们能够清晰生动地描述这个目标。他们能够清晰生动地描述这个目标。他们能够清晰生动地描述这个目标。他们能够清晰生动地描述这个目标。uu他们愿意为了实现这个目标而勇于前进不惧失

30、败。他们愿意为了实现这个目标而勇于前进不惧失败。他们愿意为了实现这个目标而勇于前进不惧失败。他们愿意为了实现这个目标而勇于前进不惧失败。uu他们对环境限制及下属的需要十分敏感。他们对环境限制及下属的需要十分敏感。他们对环境限制及下属的需要十分敏感。他们对环境限制及下属的需要十分敏感。uu他们的行为表现常常超乎常规。他们的行为表现常常超乎常规。他们的行为表现常常超乎常规。他们的行为表现常常超乎常规。变革型领导：变革型领导：关注下属兴趣，传授新视角，激励下属创新。关注下属兴趣，传授新视角，激励下属创新。学习型领导学习型领导：顾问、教师和仆人顾问、教师和仆人共同领导：共同领导：领导者与更多下属亲密合

31、作进行领导领导者与更多下属亲密合作进行领导团队领导团队领导u团队领导者应该充当四个方面的角色：团队领导者应该充当四个方面的角色：1.联络官。联络官。2.困难处理专家。困难处理专家。3.冲突管理者。冲突管理者。4.教练。教练。领导艺术领导艺术统筹全局的艺术统筹全局的艺术u一是要善于处理中心工作和其他工作的关系。一是要善于处理中心工作和其他工作的关系。u二是要注意领导工作中各个因素之间的有机配合，平二是要注意领导工作中各个因素之间的有机配合，平衡协调。衡协调。u领导者在用人时应遵循以下原则：领导者在用人时应遵循以下原则：1重视能力。重视能力。2用人所长用人所长 3用人不疑用人不疑 4合理授权合理授

32、权u首先，因事择人，因能授权，授权时应明确授权的范围及任首先，因事择人，因能授权，授权时应明确授权的范围及任务目标。务目标。u其次，只给直接下属授权，不越级授权，否则就会导致双重其次，只给直接下属授权，不越级授权，否则就会导致双重领导。领导。u再次，授权给下属后不放弃调控，必要时要给下属大力支持再次，授权给下属后不放弃调控，必要时要给下属大力支持和帮助。和帮助。领导用人的艺术领导用人的艺术运用时间的艺术运用时间的艺术u1最重要的工作优先处理。最重要的工作优先处理。u2按例外原则办事。按例外原则办事。u3提高会议效率。提高会议效率。7全球化的艺术全球化的艺术u1理解文化差异。理解文化差异。u2聘

33、用外国员工。聘用外国员工。u3建立伙伴关系。建立伙伴关系。卡耐基：卡耐基：美国著名的企业家、教育家和演讲口才艺术家美国著名的企业家、教育家和演讲口才艺术家 卡耐基领导法则之一：卡耐基领导法则之一：1 想成为优秀的领导，先得是一个完整的人。想成为优秀的领导，先得是一个完整的人。领导和专业人才不一样！领导和专业人才不一样！2 学会享受平衡的生活学会享受平衡的生活。既要工作，也要生活既要工作，也要生活 3 别把你的人生经营成一只别把你的人生经营成一只“独脚椅独脚椅”。多彩的人生多彩的人生 4 合理地分配工作与休闲的时间合理地分配工作与休闲的时间。5 随时随地保持真正的平衡。随时随地保持真正的平衡。卡

34、耐基领导法则之二：卡耐基领导法则之二：能影响他人的人，才能领导他人。能影响他人的人，才能领导他人。一个优秀的领导者能把理想变成现实。一个优秀的领导者能把理想变成现实。成功的领导者都曾是聪明的追随者。成功的领导者都曾是聪明的追随者。成功者之所以成功的诀窍。成功者之所以成功的诀窍。失败者之所以失败的原因。失败者之所以失败的原因。领导者的原则。领导者的原则。成功者之所以成功的诀窍成功者之所以成功的诀窍uu不动摇的勇气不动摇的勇气不动摇的勇气不动摇的勇气uu良好的克制能力良好的克制能力良好的克制能力良好的克制能力uu强烈的正义感强烈的正义感强烈的正义感强烈的正义感uu坚定的决心坚定的决心坚定的决心坚定

35、的决心uu能作计划能作计划能作计划能作计划uu奉献精神奉献精神奉献精神奉献精神uu迷人的个性迷人的个性迷人的个性迷人的个性uu掌握详情掌握详情掌握详情掌握详情uu同情下属同情下属同情下属同情下属uu有责任感有责任感有责任感有责任感uu富有合作精神富有合作精神富有合作精神富有合作精神uu快速决断能力快速决断能力快速决断能力快速决断能力uu善于与员工沟通善于与员工沟通善于与员工沟通善于与员工沟通uu不要为显示权力而争吵不要为显示权力而争吵不要为显示权力而争吵不要为显示权力而争吵uu防止撒手不管的态度防止撒手不管的态度防止撒手不管的态度防止撒手不管的态度uu注意言辞注意言辞注意言辞注意言辞uu不能假

36、设员工已经理解不能假设员工已经理解不能假设员工已经理解不能假设员工已经理解uu反馈反馈反馈反馈uu提供员工所需资料提供员工所需资料提供员工所需资料提供员工所需资料uu防止指令不一致防止指令不一致防止指令不一致防止指令不一致uu不要只选那些顺从的员工不要只选那些顺从的员工不要只选那些顺从的员工不要只选那些顺从的员工uu尽量不要批评人尽量不要批评人尽量不要批评人尽量不要批评人uu最关键的是不要玩火最关键的是不要玩火最关键的是不要玩火最关键的是不要玩火uu要善于倾听要善于倾听要善于倾听要善于倾听uu正确激励和赞扬员工正确激励和赞扬员工正确激励和赞扬员工正确激励和赞扬员工uu敢于冒险敢于冒险敢于冒险敢

37、于冒险uu不要发出太多指令不要发出太多指令不要发出太多指令不要发出太多指令uu领导者要有创意领导者要有创意领导者要有创意领导者要有创意失败者之所以失败的原因失败者之所以失败的原因uu不能掌握组织的详细资料不能掌握组织的详细资料不能掌握组织的详细资料不能掌握组织的详细资料uu不能提供低卑的服务不能提供低卑的服务不能提供低卑的服务不能提供低卑的服务uu盼望从地位中得到报酬而不是从干中得到报酬盼望从地位中得到报酬而不是从干中得到报酬盼望从地位中得到报酬而不是从干中得到报酬盼望从地位中得到报酬而不是从干中得到报酬uu害怕竞争害怕竞争害怕竞争害怕竞争uu缺乏敏锐的思维缺乏敏锐的思维缺乏敏锐的思维缺乏敏锐

38、的思维uu自私自私自私自私uu无节制无节制无节制无节制uu不守信不守信不守信不守信uu强调领导的权威强调领导的权威强调领导的权威强调领导的权威uu注重头衔注重头衔注重头衔注重头衔领导者的原则领导者的原则uu关心、尊重和理解下属关心、尊重和理解下属uu分工授权，用人不疑分工授权，用人不疑uu宽容别人宽容别人uu承认下属的劳动价值承认下属的劳动价值uu善用幽默的语言善用幽默的语言卡耐基领导法则之三：卡耐基领导法则之三：成功的领导无法模仿。成功的领导无法模仿。领导的真义。领导的真义。新的领导方式需要更多活力新的领导方式需要更多活力。任何行业的领导人都要有卓越的远见任何行业的领导人都要有卓越的远见 。

39、最有效的领导方式，必须适合个人的特质最有效的领导方式，必须适合个人的特质 。领导的真义：领导的真义：邦德威明是纽约大都会棒球队的老板。有一天，邦德威明是纽约大都会棒球队的老板。有一天，威明先生带领着一群孩子去参观他的棒球场。他带着孩子们站威明先生带领着一群孩子去参观他的棒球场。他带着孩子们站到本垒后面，又带他们参观队员休息区，接着大家穿过贵宾通到本垒后面，又带他们参观队员休息区，接着大家穿过贵宾通道进入俱乐部，最后，他又把他们带到投手练习区。道进入俱乐部，最后，他又把他们带到投手练习区。然而有然而有位穿制服的门卫在练习区门口拦住了他们。位穿制服的门卫在练习区门口拦住了他们。守卫并不认得威明，他

40、说：守卫并不认得威明，他说：“这里不对大众开放，很抱歉，这里不对大众开放，很抱歉，你们不能进去。你们不能进去。”威明先生大可显示他的权威，训斥那个可怜威明先生大可显示他的权威，训斥那个可怜的守卫有眼不识泰山。同样，他更可以立即亮出自己的高层身的守卫有眼不识泰山。同样，他更可以立即亮出自己的高层身份证，让那些小孩子见识他的分量。份证，让那些小孩子见识他的分量。但威明却并未这样做。他只是带着孩子们绕到棒球场的另但威明却并未这样做。他只是带着孩子们绕到棒球场的另一头，从那里的门进去了。一头，从那里的门进去了。他为何这么做呢他为何这么做呢?原因是他不想令那位警卫难堪。守卫是原因是他不想令那位警卫难堪。

41、守卫是在尽他的职责。就在那天下午，威明甚至亲笔写了张便条，感在尽他的职责。就在那天下午，威明甚至亲笔写了张便条，感谢警卫的尽职。谢警卫的尽职。卡耐基领导法则之四：卡耐基领导法则之四：职位越高，越需要方方面面的沟通。职位越高，越需要方方面面的沟通。有效沟通的人才能真正激励他人。有效沟通的人才能真正激励他人。视沟通为最重要的事情。视沟通为最重要的事情。对他人保持开放的态度。对他人保持开放的态度。创造接纳的沟通气氛。创造接纳的沟通气氛。信任是沟通的基础。信任是沟通的基础。卡耐基领导法则之五：卡耐基领导法则之五：让他人心甘情愿为您效劳。让他人心甘情愿为您效劳。只要能改变一个人，就能改变其他人。只要能改

42、变一个人，就能改变其他人。一传十，十传百一传十，十传百 提供一个令下属自动自发的动机。提供一个令下属自动自发的动机。敲下属的脑袋是一种攻击，而非领导。敲下属的脑袋是一种攻击，而非领导。卡耐基领导法则之六卡耐基领导法则之六:若要关心下属，先须记住他的名字。若要关心下属，先须记住他的名字。对他人表示真正的关注。对他人表示真正的关注。你无法想象记住他人的名字有多重要。你无法想象记住他人的名字有多重要。不要只记那些重要人物。不要只记那些重要人物。比感兴趣更重要的，是要立即表现出来。比感兴趣更重要的，是要立即表现出来。最好的礼物是关切，而非别的。最好的礼物是关切，而非别的。换一种态度待人。换一种态度待人

43、卡耐基领导法则之七：卡耐基领导法则之七：学会以部属的关切点为出发点学会以部属的关切点为出发点。了解他人真正的需要。了解他人真正的需要。永远站在他人的立场上了解一切。永远站在他人的立场上了解一切。超越顾客的期待超越顾客的期待。多为对方设身处地。多为对方设身处地。只要深入内心，才能真正从别人的角度看问题。只要深入内心，才能真正从别人的角度看问题。卡耐基领导法则之八：卡耐基领导法则之八：请关掉你的发送机，转到接收功能上。请关掉你的发送机，转到接收功能上。切忌切忌“王顾左右而言他王顾左右而言他”。聆听他人讲话是最有效的学习良方。聆听他人讲话是最有效的学习良方。聪明的聆听者总是积极地参与对话。聪明的聆

44、听者总是积极地参与对话。真正的聆听只有在合适的环境下才能自然发生。真正的聆听只有在合适的环境下才能自然发生。必须有聆听的意愿并经常练习。必须有聆听的意愿并经常练习。增强领导力的秘诀不在表达，而在聆听。增强领导力的秘诀不在表达，而在聆听。卡耐基领导法则之九：卡耐基领导法则之九：了解部属对自己的期待，然后满足他。了解部属对自己的期待，然后满足他。领导不是天生的。领导不是天生的。各种领导方式的利弊所在。各种领导方式的利弊所在。随时注意和了解部属的心理随时注意和了解部属的心理。在宽松和严苛之间找到平衡点。在宽松和严苛之间找到平衡点。卡耐基领导法则之十：卡耐基领导法则之十：除非团队赢了，否则都等于输。除

45、非团队赢了，否则都等于输。答案就是答案就是“团队团队”。每个员工都可视为领导。每个员工都可视为领导。欢迎进入欢迎进入“真实的世界真实的世界”。谁也无法一夜之间创造出成功的团队。谁也无法一夜之间创造出成功的团队。卡耐基领导法则之十一：卡耐基领导法则之十一：让部属体会到你肯定他们的重要性。让部属体会到你肯定他们的重要性。尊重他人是建立信任关系的惟一途径尊重他人是建立信任关系的惟一途径。一两次表达并不能让他人感到重要。一两次表达并不能让他人感到重要。试着把部属当作同事一样对待。试着把部属当作同事一样对待。让部下看清你也是一个普通人。让部下看清你也是一个普通人。尽力为员工创造工作场所的尊严。尽力为员工

46、创造工作场所的尊严。卡耐基领导法则之十二：卡耐基领导法则之十二：用肉片取代皮鞭，以赞赏代替批评。用肉片取代皮鞭，以赞赏代替批评。给部属一个你关心他是否成功的感觉。给部属一个你关心他是否成功的感觉。如何将一个普通员工，改变为优秀员。如何将一个普通员工，改变为优秀员。一切都是因为那份不同寻常的赞赏一切都是因为那份不同寻常的赞赏。愈有创意的奖赏愈能激励人。愈有创意的奖赏愈能激励人。重要的不是你怎么做而是你真的做了。重要的不是你怎么做而是你真的做了。卡耐基领导法则之十三：卡耐基领导法则之十三：如果你做不到，也别要求他人做到。如果你做不到，也别要求他人做到。要刺伤他人很容易，只须说要刺伤他人很容易，只须

47、说“你错了你错了”。人无完人，金元足赤人无完人，金元足赤。把所犯的过失拿来自嘲一番把所犯的过失拿来自嘲一番。想办法把抱怨转变为建议。想办法把抱怨转变为建议。请牢记没有人喜欢被指责。请牢记没有人喜欢被指责。温和的说服永远比大呼小叫的指责来得有效。温和的说服永远比大呼小叫的指责来得有效。卡耐基领导法则之十四：卡耐基领导法则之十四：不受任何干扰地传送及接受信息。不受任何干扰地传送及接受信息。领导者应培养一副领导者应培养一副“心灵的耳朵心灵的耳朵”切忌切忌“听而不见听而不见”。渠道众多，信息愈容易变形。渠道众多，信息愈容易变形。“面对面面对面”改善信息的传播改善信息的传播。卡耐基领导法则之十五：卡耐基

48、领导法则之十五：把巨大的敌意之墙转化为积极力量的源泉把巨大的敌意之墙转化为积极力量的源泉心态的力量，也即思想的力量心态的力量，也即思想的力量决定我们是否快乐的是我们的反应决定我们是否快乐的是我们的反应 幽默感是保持希望的一种简单因素幽默感是保持希望的一种简单因素心态消极的人一无所获心态消极的人一无所获 让积权的声调让部下信任自己让积权的声调让部下信任自己卡耐基领导法则之十六：卡耐基领导法则之十六：选拔人才既要针对目前，更要着眼将来。选拔人才既要针对目前，更要着眼将来。设立设立“人才库人才库”未雨绸缪。未雨绸缪。给职位更多的选择性。给职位更多的选择性。外部招聘带来新的观念。外部招聘带来新的观念。

49、多层次培训与培养人才。多层次培训与培养人才。卡耐基领导法则之十七：卡耐基领导法则之十七：如果你希望部属热忱工作，你先得充满热忱。如果你希望部属热忱工作，你先得充满热忱。虚假的热情骗不了任何人。虚假的热情骗不了任何人。满怀热忱不必大声嚷嚷满怀热忱不必大声嚷嚷 。让热情从你的心底涌起让热情从你的心底涌起 。卡耐基领导法则之十八：卡耐基领导法则之十八：以目标为导向引发部属的工作动机。以目标为导向引发部属的工作动机。金钱并非万能，亦非全部。金钱并非万能，亦非全部。促使人们工作的真正诱因。促使人们工作的真正诱因。如何真正满足员工的全部需求。如何真正满足员工的全部需求。视员工为独一无二的个体视员工为独一无

50、二的个体。正面加强，胜过负面激励正面加强，胜过负面激励。卡耐基的领导人际关系原则。卡耐基的领导人际关系原则。卡耐基领导法则之十九：卡耐基领导法则之十九：做员工的协助者，而非裁判者。做员工的协助者，而非裁判者。随时让部属了解自己的工作状况随时让部属了解自己的工作状况通过考核帮助员工自我改正通过考核帮助员工自我改正不要让部属蒙在鼓里不要让部属蒙在鼓里 除非极差，否则都应给予肯定除非极差，否则都应给予肯定卡耐基领导法则之二十：卡耐基领导法则之二十：切勿用感情处理切勿用感情处理“人的问题人的问题”逐步开发下属的潜能逐步开发下属的潜能协助员工达标协助员工达标了解并满足每一位员工了解并满足每一位员工找出员