房地产公司工程质量管理制度.docx

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1、房地产公司工程质量管理制度1. 目的明确集团工程质量管理要求、责任及权利，建立健全“质量第一”的管理理念，建立集团质量管理体系，促进集团工程质量管理水平的提升，提高集团开发项目的品质和品牌效应。2. 适用范围适用于某某集团所属各在建项目（含工程由某某置地操盘的合作项目）。3. 术语及定义3.1 项目工程部：负责项目工程管理的甲方机构；3.2 供应商：总包单位、专业分包单位。4. 职责与权限4.1 集团工程管理中心：4.1.1 制定和修订工程质量管理制度并在集团内组织落实；4.1.2 组织第三方对项目工程质量进行检查评估，对项目和战区的质量管理工作进行检查和考核；4.1.3 了解和掌握质量管理制

2、度在战区的实施情况，对质量管理存在问题的战区和项目提出预警；4.1.4 负责组织条线内的专业培训与学习，提升工程管理人员的质量管理能力。4.2 战区负责人：4.2.1 确定战区项目管理目标并组织实施，对战区工程质量负领导责任；4.2.2 对相关部门和人员按公司制度、战区质量目标进行激励和问责；4.2.3 推动集团质量文化建设和质量意识在战区内部的提升。4.3 战区工程管理部：4.3.1 落实集团各项工程管理制度及标准，制定战区工程制度管理办法并组织实施；4.3.2 组织对战区所属项目进行检查和监督，对项目质量管理问题的整改进行跟踪落实；4.3.3 负责对项目工程质量管理进行指导、培训，对战区工

3、程管理人员和质量管理情况进行考核。4.4 项目工程部：4.4.1 项目工程部PM是项目工程质量的直接责任人；4.4.2 严格执行集团及战区工程管理制度及流程，对项目工程质量进行检查和控制，对监理单位、施工单位的质量管理工作进行管理和监督；4.4.3 及时解决工程质量中的各种问题，对集团和战区检查发现的问题进行整改和闭环，确保工程质量满足集团要求。5. 质量管理要求：5.1 项目工程部在招标交底和进场交底时应阐明公司质量管理制度、工艺工法和质量目标，明确施工单位、监理单位的质量管理责任、质量要求和应采取的措施。5.2 施工单位在分部分项工程施工前一个月申报施工方案，项目工程部、监理单位进行审查，

4、审查通过后督促施工单位按照施工方案组织施工。5.3 施工单位在采购乙供材前应向甲方和监理申报采购计划，进场前项目工程部、监理单位、施工单位共同进行验收，由监理按国家规定抽样和送检施工单位配合，复试合格后方可使用。项目工程部组织监理单位、施工单位对甲供材进行验收、取样复试。5.4 分项工程施工完成后经施工单位自检合格，提前24小时报监理单位、项目工程部，监理组织施工单位验收，项目工程部专业工程师应参加各工序的首次验收和关键工序验收，做好关键工序验收台账，第三方单位检查关键工序验收台账和验收结果。项目工程PM、战区工程部通过系统线上或现场检查关键工序验收落实情况。5.5 项目工程PM做好分部工程验

5、收和竣工验收的计划和部署，项目工程部专业工程师必须参加各分部工程验收和竣工验收，项目工程PM必须参加主体验收和竣工验收，验收中发现的问题书面记录由各方签字确认，然后指令施工单位限期完成整改并复验。5.6 项目工程部要落实样板引路、实测实量的各项管理要求，组织施工和监理单位执行工艺工法，战区工程部进行检查和监督，集团工程管理中心组织检查评估。5.7 样板引路5.7.1 在重要工序施工（如碎结构工程的模板工程、钢筋绑扎、保护层控制，砌筑节点、门窗安装、防水、装饰、暗敷线管、底盒预埋等）批量精装修、交房标准等方面，应执行样板引路制度；5.7.2 样板必须经过项目工程部验收，且对操作工人交底后方可大面

6、积施工；5.7.3 样板必须保留至该工序全部结束后方可拆除。5.7.4 项目各类建筑首栋单体主体结构三层楼面结构完成后30个日历天必须进行三层会验，会验前墙体、机电点位、管道及预留孔洞位置均已标示清晰，由工程部提出会验申请，项目总组织营销、设计、工程、成本、客服、物业等部门和单位参加复核套内和公区的布局和使用功能，检查工艺标准落实和成本控制情况等。5.8 实测实量5.8.1 项目工程部、战区工程管理韶艮据集团实测实量作业指引,督促监理单位、施工单位过程中做好现场的实测实量工作；5.8.2 施工单位对所有实测区IO0%实测实量，并建立分户/分层实测档案；5.8.3 监理单位对所有实测区按不低于5

7、0%比例抽查；5.84 项目工程部对所有实测区按不低于20%比例抽查，且与监理实测区重合不得超过10%；5.85 战区工程部对项目实测实量情况和测量结果进行检查和复核；5.8.6. 实测时间：在各分部、分项工作完成后按照对已完工程进行实测实量，录入智能营造系统；并且数据上墙公示；施工单位在具备实测条件后3个日历天内完成实测，监理单位在4个日历天内完成，项目工程部在5个日历天内完成；5.8.7. 实测实量完成后，必须对数据进行分析，分析产生偏差的原因，是否存在系统性问题；提出整改及预防措施；采用PDCA方法,提升质量；5.88实测实量项目及检查方法详见实测实量作业指引；6. 质量“拉闸”（1）经

8、检查评估项目有系统性量问题，该问题存在结腋全、使用功能S大隐患，或可能引发重大质量事故的和寸事故；项目存在普遍或严重渗濡谶、成保护等质量问题的；（3）钢材、：魏t等结构渊把控种强不期产生其他喳问题；严重反普更灌虽制!然滑示准、严重违反工艺工s未及时整改的、假冒伪劣材料进场或使用的；（4）项目发重大技术、罹、安全事故必须要停J三三的。6.2.2. 集团总裁、集团分管领导、集团工程中心负责人及其授权人有权对项目进行“拉闸”；6.2.3. 实施“拉闸”时，由“拉闸人”发出拉闸通知，主送被“拉闸”项目的战区管理层，同时抄送集团管理层、工程管理中心。6.2.4. 项目被，拉闸”后，所属战区必须制定有效的

9、整改方案和具体措施来消除项目的质量及安全隐患。6.2.5. 被“拉闸”后，一周内完成整改方案的编制并报工程管理中心备案，两周内有整改效果并整改完成50%以上，向拉闸人”提交合闸申请；若两周内未提出合闸申请的应向牧闸人”书面提出延期申请并说明延嫩里由。项目被号1的，由项目工程PM提出“合闸”申请，战区工程管理部工程总监审核，报集团工程管理中心负责人批准合闸；战区工程部被1W的，由战区工程管理部总监提出申请战区总隹理审犍团工程管理中心负责人复核，报集团领导批合闸。6.2.6. 在接到合闸申请后，牧闸人”复查（或授权复查）整改情况，如复查通过，由“拉闸人”在合闸申请上签署同意合闸的审核意见。6.2.7. 经“拉闸人”批准，项目才能合闸。6.2.8. 当质量问题虽未达到需要“拉闸”程度，但按此发展趋势预计将会达到“拉闸”程度，工程管理中心有权对项目进行拉闸预警，项目被拉闸预警”后应制定整改方案并落实，整改方案和落实复查情况书面报战区工程部审核，报集团备案。7. 附件7.2. 附件一：，拉闸通知7.3. 附件二：“合闸”申请7.4. 附件三：“礴i青8. 支持性文件及关联文件8.2. 样板引路作业指引8.3. 实测实量作业指引9. 附则本制度由工程管理中心负责解释，由公司批准发布之日起执行。