大方县乡镇卫生院及基层卫生人员绩效管理的实证研究分析 人力资源专业.docx

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1、绩效管理是现代医院管理的重要内容，但这种方法在不少医院没有发挥出应有的作用。基层医疗卫生机构绩效管理是一个不断完善和探索的过程，目前我国的大多数公立基层医疗卫生机构的管理仍处于对绩效管理理论实践探索的初期，如果没有战略目标作为基础,绩效管理体系就没有了依托,就无法发挥它的综合效用。因此，从加强对乡镇卫生院的管理从绩效导向入手，加强对乡镇卫生院的绩效管理，全面改进其的绩效管理体系，能够帮助现代卫生机构提高核心竞争力，更好履行公共卫生职能，实现可持续发展。因此，本研究立足于大方县乡镇卫生院及基层卫生人员，通过借鉴公共组织、现代企业、卫生事业管理学等绩效管理理论经验并结合立足于大方县乡镇卫生院及基层

2、卫生人员绩效管理现状的进行全面综合考察和实证研究，从而为我国公立基层医疗卫生机构的绩效管理提供理论参考。关键词：大方县乡镇卫生院及基层卫生人员，绩效管理目录第一章绪论41.1 选题背景及意义41.1.1 政策背景41.1.2 社会经济背景41.1.3 研究意义51.2 国内外研究现状61.2.1 国外研究综述71.2.2 国内研究综述91.3 研究目的11第二章大方县乡镇卫生院及基层卫生人员绩效管理理论框架112.1 绩效理论112.1.1 绩效的定义112.1.2 绩效的要义112.2 绩效管理理论132.2.1 绩效管理的含义132.2.2 绩效管理思想的产生与发展132.2.3 绩效管理

3、的意义142.2.4 绩效管理的不同层次152.2.5 绩效管理的中心理念152.3 医院绩效管理172.3.1 医院绩效管理的内容172.4 医院平衡计分卡的基本理论182.4.1 平衡计分卡的内涵和外延18212.4.2 平衡计分卡在医院绩效管理中运用的可行性分析2.5 乡镇卫生院绩效管理考核指标体系设计232.5.1 公立基层医疗卫生机构绩效管理指标的要求232.5.2 基于平衡计分卡进行绩效管理指标体系设计24第三章大方县乡镇卫生院及基层卫生人员绩效管理的实证研究273. 1情况简介273.2 实证分析273.2.1 资料收集273.2.2 实证方法273.2.3 统计描述273.3

4、顾客维度303.4 内部流程维度333.5 学习和成长维度353.6 财务维度373.7 基于平衡计分卡的结果分析393.8 研究小结43第四章讨论分析444.1 绩效管理四个维度的问题讨论444.1.1 医患维度问题444.1.2 内部流程维度问题454.1.3 学习和成长维度问题464.1.4 财务维度问题474.2 绩效管理问题的成因剖析484.2.1 卫生服务提供能力不足484.2.2 公益性和营利性把握失衡484.2.3 激励机制不健全495.结论50参考文献55附录58第一章绪论1.1 选题背景及意义1.1.1 政策背景2005年12月，中共中央国务院关于推进社会主义新农村建设的若

5、干意见提出了建设社会主义新农村的意见。其中提出要积极发展农村卫生事业，并要求各级政府要不断增加投入,加强以乡镇卫生院为重点的农村卫生基础设施建设,健全农村三级医疗卫生服务和医疗救助体系,2006年10月11日,中国共产党第十六届中央委员会第六次全体会议通过中共中央关于构建社会主义和谐社会若干大问题的决定，认为医疗问题是影响当今社会和不和谐的一个主要问题,并要求各级政府要把基础设施建设和社会事业发展的重点转向农村,国家财政新增卫生事业经费和固定资产投资增量主要用于农村。可见,农村卫生的发展是建设社会主义新农村及构建社会主义和谐社会的重要组成部分。中共中央、国务院关于深化医药卫生体制改革的意见（中

6、发20096号）指出，要完善政府对城乡基层医疗卫生机构的投入机制，政府负责其举办的城市社区卫生服务中心（站）按国家规定核定的基本建设经费、设备购置经费、人员经费和其承担公共卫生服务的业务经费，使其正常运行。2011年7月，卫生部联合发改委等几大部门下发了乡镇卫生院管理办法（试行），明确规定了乡镇卫生院的绩效管理条例。纵观目前对绩效管理的工具的使用情况，可以发现平衡计分卡是在绩效管理领域建立起来的一套新的评价方法，是一种实用的绩效考核工具，是战略管理的根基。基于平衡计分卡对乡镇卫生院的管理从绩效导向入手，加强对乡镇卫生院的绩效管理，全面改进其的绩效管理体系，能够帮助现代卫生机构提高核心竞争力，更

7、好履行公共卫生职能，实现可持续发展。1.1.2 社会经济背景自1978年中国共产党十一届三中全会开始的经济体制改革以来,农村各项改革逐步深入乡镇卫生院所处的社会环境、经济环境、文化环境发生了深刻而全面的变化。这种改变不仅是外部条件的变化,卫生院本身的体制和文化也发生了极大的变化。20世纪80年代逐步实施的医疗卫生机构补偿机制改革,改革伊始起到了改善卫生院筹资状况的作用,但是,随着政府财政补助收人占医院支出比重的大幅度降低,卫生院的市场补偿收入占总收入的比重已经普遍超过了90%,卫生院经营目的和行为日趋市场化,这在很大程度上拉动了农村医疗服务费用的上涨,增加了农民医疗负担,对减轻农民负担、稳定农

8、村社会产生了不利影响。变化着的乡镇卫生院的内外体制机制以及不变的乡镇卫生院的社会职能,历史地提出了如何有效地改善乡镇卫生院绩效的重大课题。在当代中国,农民健康的社会政治意义以及乡镇卫生院在增进农民健康中的地位和作用,决定了农村卫生工作必须要以搞活乡镇卫生院为中心。目前，各级政府不断强化政府职能，完善配套政策，加大资金投入，并积极进行公共卫生服务机制、体制创新，提高对公共卫生服务的绩效管理能力，为其可持续发展搭建了坚实的平台。与此同时，政府也迫切需要对公共卫生服务系统改革的目标和效果进行全面、科学的管理与评价，来提高公共卫生服务机构的运行效率以及人员的工作效率，这不仅顺应国际卫生系统管理的发展趋

9、势，也符合我国目前医疗卫生领域改革的实际需要，更是促进公共卫生服务健康、快速发展的重要手段。因此，加强公共卫生服务绩效管理显的尤为必要。综上所述，随着关于深化医药卫生体制改革的意见以及乡镇卫生院管理办法（试行）的相继出台，加上建设社会主义新农村与构建社会主义和谐社会的提出,使农村卫生工作处于一个重要的位置并面临发展机遇。作为农村卫生工作的主体,乡镇卫生院要不断发展与改善,以满足新农村与和谐社会的建设需要。但是,经由市场经济体制改革的冲击,乡镇卫生院的发展面临着诸多问题。因此，基于平衡记分卡的绩效管理方法和理论为解决这些问题的方法提供了科学的工具。但是,迄今没有研究运用绩效管理的方法对这些问题进

10、行系统的分析。这就是本研究的整体背景。1.1.3 研究意义我国医院的绩效管理是伴随着国家经济体制以及医疗体制的改革而产生并不断发展的。医院绩效管理即是指为了实现医院的目标，在明确的组织目标下，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。绩效管理是现代医院管理的重要内容，兼具公益性和营利性的复杂特性，现代医院的绩效管理更具挑战性，不仅要提供基本医疗卫生服务满足社会大众求医问药、强健体魄的需求，更要保持组织目标的实现和员工利益的满足。如果说大部分城镇医院的绩效管理工作至少已经有相对认识和实践活动，那么对于绝大多数公立基层医疗机构，尤其是处于医改

11、体系三级卫生服务网络中枢位置的乡镇卫生院而言，则依然主要是靠既定的政策措施、行业标准、内部规章甚至经验在运营，而没有自己明确的绩效管理目标、科学的绩效管理体系。面对强大的市场竞争压力和广大群众对医疗服务质量的改善要求，当前公立基层医疗卫生机构的绩效管理制度既不适应医疗服务市场竞争的需要也不符合医院改革的总体趋势，作为公立医院的卫生院在全面分析绩效管理存在问题的基础上，设计一套切实可行的绩效管理办法与测评指标体系是势在必行的。因此，对大方县乡镇卫生院及基层卫生人员绩效管理进行实证研究具有非常重要的意义。1.2 国内外研究现状在经济的全球化和信息时代市场的激烈竞争中，为了更好的生存和发展，许多商业

12、组织都在探索提高生产力和改善绩效的有效途径，其中组织结构调整、组织裁员、组织扁平化、组织分散化成为当代组织变革的主流趋势。但是，实践证明:尽管上述的组织结构调整措施能够减少成本（因此提高生产力），它们并不一定能改善绩效，不论是在哪一水平（组织、团队、个人）评价绩效和如何界定绩效，它们只是提供了一个改善绩效的机会，真正能促使组织绩效提高的是组织成员行为的改变。在这一背景下，研究者拓展了绩效的内涵，并在总结绩效评价不足的基础上，于二十世纪七十年代后期提出了“绩效管理”的概念。八十年代后半期和九十年代早期，随着人们对人力资源管理理论和实践研究的重视，绩效管理的涵义逐渐得到认可和扩展。在本文中，我们采

13、用的赫尔曼阿吉斯的观点，认为绩效管理是指识别、衡量以及开发个人和团队绩效，并且使这些绩效与组织的战略目标保持一致的过程。通过绩效管理，为了达到组织的目标而持续沟通，形成组织所期望的利益和产出，并推动团队和个人作出有利于目标达成的行为，即通过持续的沟通和规范化的管理不断提高员工和组织绩效，并提高员工能力和素质。可以看出绩效管理是一个过程，持续开放的沟通在其中扮演着重要角色，通过强化有利于组织目标达成的行为，来达成组织所期望的利益和产出（结果）。1.2.1 国外研究综述(1)内部因素一是激励措施的影响。在参加了克利夫兰健康品质选择计划(CleVelandHealthQUalityChOiCe)的医

14、院中，DaVidW.Baker等从市场份额的趋势和30天风险校正后的死亡率两方面分析了该计划失败的原因，其中之一就是缺乏针对医院绩效改善的激励措施。二为内部管理人员的素质。JeremyC.ShOrt等从以资源为基础和战略小组两方面展开管理人员对医院绩效影响的评估，他们指出管理人员的工作重点应该随着绩效改进的方向而变化。LianeSobermanGinsburg也从直线经理人的视角阐述了绩效报告的要素和组织内容对经理人使用绩效数据的决定性影响。三是医疗服务质量。基于医疗服务的质量，BryanJ.Weiner等认为质量改进实施的范围与医院绩效方面的质量指标显著相关，尽管这个相关方向会随着不同的实施

15、措施而发生变化。四是患者的态度。RachelM.Werner等通过对医保医院绩效测评与死亡率的比较认为在风险校正后的死亡率中医院的绩效测评只能预测到很小的变化，因此应该大力发展与患者结果密切相关的绩效测量方法。(2)外部因素一是表现为国家相关政策和计划的实施上。在英国国家医疗服务体系(NHS)中，对医院的等级评价(Starrating)是其政策的重要内容之一，通过对该评价体系对医院绩效影响的研究，lainSnelling认为在评级中医院绩效改进的情形并未凸显，但与评级的三个主要目标相对的有显著变化绩效的却是医院取得成功的一个良好预兆。而针对这种分级的公开医院绩效报告，JudithH.Hibba

16、rd等认为报告对医院的市场份额影响不大，但确实会影响公众对医院的认知，从而会影响到医院的社会形象。在东南亚，HideChikaAkaShi等对柬埔寨公立医院中病患费用对医院绩效和供给者态度方面的影响进行了调查分析，介绍了通过“柬埔寨国家母婴健康中心(NMCHC)”以及用户费用概念的引进，不仅提高了医院的服务效率，成功地将医卫人员的态度从薪酬导向转变为顾客导向，而且更好的为贫苦的民众服务。二为院方对市场策略的选择。面对竞争日益激烈的市场环境和医院内部发展需求，SUSanMayerGoldStein等从选址、战略和操作技术对医院绩效的影响角度进行的了探讨，认为选址对绩效的影响显著，而市场战略的制定

17、能够弥补选址带来的不足，但不管选址如何，拥有好的操作技术才是医院取得良好绩效的有力保障。(3)相关组织的绩效管理研究从上世纪70年代开始，美国企业开始使用“以财务为导向”的绩效管理模式，但由于缺乏长期战略，这种模式并未大范围推广开来。在英国，新的绩效管理模式已经包含了非财务措施，代表了一种以战略为导向的绩效管理趋势。而法国的“TableaudeBOnr绩效管理模式将战略分解为财务与非财务指标，这又是一种较为流行的作法。在1988年，美国专为国会提供技术支持的技术评估局(OffiCeofTechnologyAssessment,OTA)开始将医疗服务质量作为绩效管理的主要评价指标。至(J1995

18、年，受世界卫生组织认可的全球评估医院质量的美国医疗机构评审联合委员会JCAHO(JointCommissiononAccreditationofHealthcareOrganiZatiOnS)开始使用一套包含28项指标的绩效测量系统对卫生机构的绩效进行评审，得出的医疗机构的鉴定报告从而成为消费者对不同医院进行对比的有力工具，并于1997年制定了国际医疗机构认证标准一JCI标准，囊括了医疗可及性和连续性、患者与家属权利(PFR)、患者评估(AoP)、患者治疗(CoP)、麻醉和外科治疗(ASCO)、药品管理和使用(MMU)、患者与家属的教育(PFE)、质量改进与患者安全(QPS)、感染预防与控制(

19、PCI)、治理、领导和管理(GLD)、设施管理与安全(FMS)、人员资格与教育(SQE)、沟通与信息管理(MCI)共十三方面内容，体现了医院服务和管理的较高水平。进入21世纪，美国社区医院开始探索开发战略操作管理模式的研究，将远期设备和服务选择、中层决策支持以及考虑了结构约束后的绩效联系起来，同时找出了在变化的医疗服务环境中有助于改善社区医院绩效的关键战略决策因素，使人们在对战略操作管理决策有了更进一步理解的同时确定了在操作决策过程中的一些因果关系及其在医院绩效方面的作用。2000年6月，为了评价和测量各国卫生系统的运行绩效，进行国际比较，WHo发表了2000年世界卫生报告一卫生系统:改善绩效

20、提出了分析不同国家卫生系统绩效的新框架，确定了卫生系统的三个目标(即健康、反应性和筹资的公平性）和卫生系统绩效评价的5个技术指标。该报告虽然没有直接提及医院绩效评价的内容，但是其中涵盖的思想却是进行医院绩效评价的最主要宗旨。1.2.2国内研究综述刘聪在中心乡镇卫生院绩效综合评价研究中认为，乡镇卫生院是向农村人群提供卫生服务的主要机构，其职能的发挥情况与农村人群的健康水平有着非常重要的联系。建国以来，我国卫生事业取得了举世瞩目的成就，农村地区卫生机构也有了长足的发展。但是，随着市场经济体制改革的深入，政府财政投入的比重降低，区域经济水平发展不平衡，市场竞争的加剧，人员流动性加大等一系列原因，乡镇

21、卫生院的内外部环境发生了深刻变化，乡镇卫生院的建设与发展遇到了前所未有的困难。目前乡镇卫生院在生存与发展方面所面临的困难，决定了在现存农村卫生体制条件下，加强乡镇卫生院建设的必要性与重要性。新型农村合作医疗和农村贫困医疗救助制度的建立，也促使乡镇卫生院在外部制度环境发生变化的情况下，完善绩效管理，抓住发展机遇。而加强管理的基础即在于评价乡镇卫生院的运行状况，随后根据评价的结果对机构提出针对性的建议和改进措施。中心乡镇卫生院是乡镇卫生院的重要组成部分，其必须与普通乡镇卫生院相辅相成、互相补充，才能充分发挥农村乡镇卫生院的功能。当前，农村卫生行政部门没有一个比较全面和系统的针对中心乡镇卫生院的绩效

22、评价工具（模型）。因此，从卫生行政部门的现实需要出发，提出一套中心乡镇卫生院绩效综合评价的方式，并建立评价模型，使中心乡镇卫生院的管理方在兼顾社会效益和经济效益，兼顾公平和效率的情况下，对其进行更加科学和全面的评价，对深化农村乡镇卫生院改革，加快农村卫生事业的发展，不断改善农村地区人群的健康水平具有重要的意义。熊巨洋在农村地区乡镇卫生院绩效评价研究中认为，随着政府不断加大对农村卫生的投入,如何评价和监管乡镇卫生院的绩效，以促进其卫生服务质量、服务效率和成本效果不断提升成为亟待解决的难题，因此构建具有一定前瞻性的乡镇卫生院绩效管理理论框架，并在此基础上经过系列理论和实践研究为乡镇卫生院和各级卫生

23、管理人员评价乡镇卫生院的绩效提供理论和实践经验，为政府监管农村卫生提供依据和政策建议具有重要的意义。徐杰在乡镇卫生院卫生服务绩效管理研究中认为，为了让乡镇卫生院回归公益，政府必需增加投入，这是毫无疑问的。但政府投入增加，如果方法不当又极容易使运行机制失去活力，进而使服务绩效下降。怎样在增加政府投入的同时继续搞活运行机制，是新时期乡镇卫生院改革必需破解的焦点问题。他在文中介绍了乡镇卫生院”原始绩效管理”的形成，指出构建新型绩效管理制度是乡镇卫生院改革的当务之急，在“原始绩效管理制度”基础上强化约束机制，完善激励机制，是改革路径的适宜选择。储梁华在新医改背景下的医院绩效管理研究中认为，医院在实施综

24、合目标管理的过程中，以绩效管理为核心，以提高员工和组织绩效为目的，通过激励约束机制的制订与实施，调动各方积极性，通过持续的沟通、规范化的管理不断提高员工和组织的绩效，提高员工能力和素质对于同样背景医疗机构绩效管理的改进具有借鉴意义。丁忠在公立医院绩效管理研究中提出，新的医药卫生体制改革方案对公共医疗卫生服务做出了明确定位,因此,依据公共医疗卫生服务机构关于社会公益性质的明确定位,公立医院必须改进原有模式和管理方法,其中绩效管理的改革无疑是其重要组成部分。医院绩效管理是现代医院管理的重要内容,是系统地对一个医院或员工所具有的价值进行评价,并给予奖惩,以促进自身价值的实现,是管理医院和员工绩效的综

25、合。对公立医院绩效管理研究具有重要的理论和现实意义:有利于客观反映公立医院的经营管理状况及其存在的问题,为我国的医疗改革提供必要的借鉴;有利于加强医院绩效与挖掘员工潜力,通过将员工的个人目标与医院战略结合,提升医院员工工作的积极性和创造性;有利于改革和创新公立医院的管理水平,进一步提升医院的绩效。郭颖在基于平衡计分卡的T医院绩效管理研究中指出，我国医院的绩效管理是伴随着国家经济体制以及医疗体制的改革而产生并不断发展的。国务院关于深化医药卫生体制改革的意见明确提出,医药卫生体制改革的重点和难点就是公立医院改革。公立医院作为医疗服务行为的载体,在面对卫生服务体制和医疗保障制度的改革的同时,还必须面

26、对不同级别不同类型的医疗机构的竞争和挑战。公立医院医院管理者亟需通过构建科学的绩效管理体系,规范医院管理，充分调动职工积极性,提高工作效率,增强医院综合竞争力，实现公立医院的全面、协调和可持续发展。基于平衡计分卡思路,构建出医院绩效管理体系,突出医院作为公立医院的社会公益性责任,将作为医院管理主要内容的医疗、教学、科研、预防等工作统一到平衡计分卡体系中来,将医疗质量、医院安全等医院管理评价目标转化为可测量的绩效管理指标,强调医院战略目标和医院各项工作的联动具有重要的意义。1.3 研究目的1 .对大方县乡镇卫生院及基层卫生人员绩效管理的现状进行研究，提出在绩效管理中存在的问题，为乡镇卫生院及基层

27、卫生人员自身改善绩效和卫生行政部门的评价和监管提供依据。2 .在了解大方县乡镇卫生院及基层卫生人员绩效管理的现状的基础上,分析大方县乡镇卫生院及基层卫生人员在绩效管理中存在的问题,为改善大方县乡镇卫生院及基层卫生人员绩效提出建议，从而为我国基层医疗卫生机构绩效管理提供理论依据。第二章大方县乡镇卫生院及基层卫生人员绩效管理理论框架2.1 绩效理论医疗卫生机构要追求卓越的运营成效，则其管理组织中的各阶层管理人员都必须时刻关注医疗机构所制订的目标在快速变迁的环境中有着怎样的绩效表现，常常自问达到什么样的服务水平与质量才会让顾客(患者)满意。2.1.1 绩效的定义绩效是一个多维建构，观察和测量的角度不

28、同，其结果也会不同。对于企业来说,绩效可以作为衡量企业是否盈利以及盈利多少的标准。对于员工个人来说,绩效同样可以表现为员工个人的工作成果，但更多情况下往往只表现为员工的工作过程。所谓的绩效，是指一种行为、活动、表现的“结果”或“成果L是评价一切实践活动的有效尺度和客观标准，是行为和产出的综合。对于医疗机构而言，绩效究竟代表何种意义呢？美国医疗机构联合评鉴委员会(JointCommissionOfAccreditationonHealthcareOrganization,JCAHO)将医疗机构“绩效”定义为“个人、群体或组织执行某种程序或步骤，以增加所预期结果的能力”。2.1.2 绩效的要义“绩

29、效”对一个机构的经营管理来说，具有以下几个层面的重要意义:(1)以绩效引导决策医疗机构的经营管理者在制订相关决策时，必须要深思熟虑的是在机构战略目标下执行决策后会有怎样的绩效表现才能为机构带来正面的效果。因此，以机构战略目标所要求或希望的“结果”或“成果”作为出发点，才能够制订出有效、具体而可行的决策。当以绩效的观念来引导医院管理者决策思考时，医疗机构就不再只是被动地满足病人所提出的各种服务需求，而是随着社会环境的变迁而主动地利用各种机遇去创造并满足患者更高层次的需求，包括不断创新的医疗技术、更为流畅的就医流程以及更高质量的医疗水平，更加接近患者对医疗机构所提供医疗服务的期望值。(2)绩效的内

30、涵绩效的内涵在于将抽象使命转化为具体的目标与行动，并借由组织成员行动的过程来创造成果，以实现机构的愿景。当医疗机构界定或衡量自己的绩效表现时，以将有限的资源善用并置于机构预期成果之上为目的，充分发挥机构的潜力，不断提高机构的竞争力。(3)实践机构的使命绩效的追求在于实践机构的使命，因此思考绩效的规划时，必须以机构的使命作为起点，进一步将执行过程与成果相配合，才能为绩效注入生命的源动力。因此，机构在追求绩效的时候，应重视机构长期目标的达成，而不仅是短期利益的获取。应该培养其所有员工树立“看长不看短”的绩效观，以免造成机构的过分短视。(4)立足于现实环境任何机构要有效地达成其战略目标，都应诱员工发

31、挥智慧与潜能，并激励其追求卓越的事业心与成就感。因此，机构应要求所有成员，尤其是各级经营管理者经常接触外在环境的刺激与信息，对于外在环境的趋势与变化状况保持高度的敏感性，自觉与表现最为卓越的机构相比较，不断研究、创新，提升服务水平，提高绩效要求，充分发挥绩效的积极意义。(5)绩效的社会意义绩效是判断机构最终成功与否的试金石。对非营利机构尤其是公立医院而言，改变人们或社会的绩效表现是机构存在的根本条件。对医疗机构的经营管理者而言，市场竞争机制的启动，公立医疗体系的改革风潮，都赋予了“绩效”强烈的社会意义。（6）绩效的关键领域非营利机构尤其是公立医院的绩效领域，与一般的企业机构只将绩效领域放在机构

32、的财务方面是不同的，其包括的范畴广阔。公立医院存在的使命或宗旨，并不是以赚取利润为主要目的。例如，教学医院除了为病人提供临床医疗服务之外，还包括医学生的教学、住院医师学分制教育、基础医学与临床医学研究、流行病学预防控制以及医疗机构的特定公益活动如义诊、救灾、支农等等。如果只注重财务方面的绩效领域，则很有可能将机构的未来引入歧途。（7）激励员工发挥绩效精神管理者最重要的任务之一就是激励员工尽其所能去争取好的绩效表现，不断获取个人的持续成长与发展，以达成机构目标。正是每一位员工绩效表现的有效整合形成了机构整体的绩效表现。2.2 绩效管理理论2.2.1 绩效管理的含义绩效管理，是将集体和个人的努力与

33、企业战略目标相连接，并通过计划、组织、指挥、协调与控制的手段以实现目标的过程，是一个企业的管理层和下属部门及员工的持续不断的双向沟通过程。在这个动态的过程中，管理层和下属部门及员工就工作目标达成一致，管理层作为部门与员工工作的辅导员、教练，使部门与员工的业绩与能力不断提高，最大限度地调动员工工作热情，促进企业的发展。2.2.2 绩效管理思想的产生与发展“绩效管理”概念产生于20世纪70年代后期，认为真正促使组织绩效提高的因素是组织成员行为的改变。80年代后半期和90年代早期，随着人们对人力资源管理理论和实践研究的重视，绩效管理逐渐成为一个被广泛认可的人力资源管理过程。在绩效管理思想发展的过程中

34、对绩效管理的认识也存在分歧，主要表现为以下三种观点：（1）绩效管理是管理组织绩效的系统：持有这种观点的代表是英国学者罗杰斯(Roger,1990)和布瑞得鲁普(Bredrup,1995),其核心在于决定组织战略以及通过组织结构、技术事业系统和程序等来加以实施。它看来更像战略或事业计划等，而个体因素即员工虽然受到技术、结构、作业系统等变革的影响，却并不是绩效管理所要考虑的主要对象。(2)绩效管理是管理员工绩效的系统：持有这种观点的代表是艾恩斯沃斯(1993)、奎因(1987)和斯坎奈尔(1987)等。这种观点将绩效管理视为一个周期，将其看作是组织对一个人工作成绩及发展潜力的评估和奖惩。(3)绩

35、效管理是管理组织和员工绩效的综合系统：持有这种观点的代表是考斯泰勒(1994)。这种观点将绩效管理看作管理组织和雇员绩效的综合体系，认为“绩效管理通过将各个员工或管理者的工作与整个工作单位的宗旨连接在一起，来支持公司或组织的整体事业目标，但此观点内部却因强调的重点不同而并不统一。近年来，绩效管理的观念发展依环境快速变迁的需要，已经脱离传统的事后评估模式，渐渐地转为事先规划或计划的模式。换言之，也就是在目标管理的理念与原则之下，各级主管与下属在新一年度开始之前，就与下属讨论末来一年的工作目标与期望，同时对绩效的标准与工作表现的衡量方式协调出一个彼此都能接受与同意的共识。在任务或工作进行的过程当中

36、管理者扮演教练的角色，时时给予下属适当的反馈与辅导，使下属能够确实地执行、顺利地完成目标，而不只是等到年终的时候才做最后的绩效回顾工作。这种前瞻性的绩效评估制度，就是希望通过结合员工个人的职业生涯发展，激发出更大的潜能与力量，也就是绩效发展的观念。2.2.3 绩效管理的意义一个优良的绩效管理制度，可以有效整合机构内所有部门与人员的力量，并以机构的整体目标为方向，引导机构将有限的资源放在最适当的地方，并引发员工的内在动机，以促使资源得到最有效率与效益的发挥与运用。所以，不管是一般的企业机构，还是不以营利为目的的公立医疗机构，都需要建立一套完整而有效的绩效管理制度。绩效管理具有多层面的不同意义。

37、从整个国家的医疗体系来看，医疗资源的运用是否具有效率与效益、是否符合人民所期望群众的需要与便利、是否兼顾到社会各阶层的公平性，都与整个国家医疗体系的绩效表现有关。从医疗机构的角度来看，机构的行为、活动与程序所表现出来的结果或成果，是否可以达成机构的使命与目标、是否能够满足外部顾客与内部员工的期望与需求，都与医疗机构的整体绩效表现息息相关。从机构内的每一部门、科室或个人来看，机构期望每个部门或每个员工应当达到何种绩效表现、什么样的绩效管理制度最能符合医疗单位所需、能否真正激励员工主动发挥奉献精神以谋求部门或科室目标的完成，都是医疗机构在设计其绩效管理制度时应特别关注的焦点。因此，任何机构依其阶段

38、性目标建立其绩效管理相关制度时，必须能够符合时代的趋势与潮流，了解绩效管理的真正涵义，才能使机构获得持续发展的契机。2.2.4 绩效管理的不同层次如果从医疗服务体系的不同层次观点来探讨绩效管理的意义，其所涵盖的层面则包括：国家层级、医疗服务体系层级、医疗机构层级、医疗机构各部门或各科室层级以及个人的绩效表现等。除了目前评估个人绩效表现所运用的绩效评估制度之外，团队的绩效、部门的绩效、整个机构的绩效、医疗体系与国家层级医疗护理体系的绩效等相关绩效评估或管理已经逐渐成为深受关注的课题。这些观念和课题的涌现，源于新医改的政策导向以及医疗保险制度的变革，大家对医疗机构或医疗体系的整体绩效表现的关注已经

39、慢慢超越了对员工也就是某个医护人员个人绩效表现的关注。一个医疗体系或机构的经营管理成功与否，除了体系或机构内的每个人都有不错的绩效表现之外，也要看体系或机构的绩效管理制度是否能够有效地协调与整合个人的绩效，而发挥出集体的力量并呈现为机构的整体绩效结果。因此，管理整个体系或机构的绩效与管理个人的绩效是不同的。2.2.5 绩效管理的中心理念（1）讲求效率与效益讲求效率与效益是各医疗机构设立绩效管理制度的核心目的。所谓“效率”就是指把事情做对，以较少的投入创造出一样的产出，或是以一样的投入而创造出较多的产出；而“效益”就是指做对的事，这就好像打靶能够正中红心一样。对效率与效益的互动而言，更重要的是“

40、把对的事情做好工判断一个绩效管理制度的好坏，就要看机构是否能够借由这套制度的运用，达到既有效率又有效益的绩效结果。（2）有效运用资源对于一个医疗机构而言，不论其当前的财务状况是多么的优越与稳定，就长期而言，它所拥有的各种资源都是稀少而有限的。因此，如何使这些稀少而有限的人力、物力与财力资源获得最有效率与效益的运用，通过管理转换的过程，以创造出更多的资源供机构发展与扩充使用，就成为医疗机构绩效管理制度的最重要的课题与目的。关于机构的资源是否获得了有效运用，通常可分为财务、人事、信息三个方面来讨论。（3）体系持续改进世界上没有一套绩效管理制度是可以永远不变而仍然能够持续运作良好的。随着时代与环境的

41、变迁，一个机构的绩效管理制度也应持续改进、精益求精，才能跟上社会变化的脚步。（4）激励制度有效绩效管理制度要能获得成功的推广，必须辅以有效的绩效奖励措施。徒有热情并不足以成大事，必须有一套行之有效的激励制度，让员工感到有付出必有所得，且能达成目标并能获得职业满足感。如果员工能够感受到激励制度的公平性，那么必定会心悦诚服地接受机构的绩效管理制度并积极参与执行。2. 3医院绩效管理医院绩效既包括医疗服务活动的成果（健康的产出），也包括医疗活动本身，还包括医院实现预期目标的能力状况。医院绩效包含了医疗服务的效果、效率、效能、经济性、技术水平、服务质量等概念所指向的各种基本要素。医院绩效是医院管理的核

42、心。2005年卫生部第一次将医院绩效作为一项重要评价指标写入（医院管理评价指南（试行）。2006年、2007年在全国开展的“以病人为中心，以提高医疗服务治疗”为主题的医院管理年活动中，卫生部也明确将绩效管理与医院管理、医疗质量管理与持续改进、医疗安全、医院服务等一起作为对各级医院的重要考核与评价指标。将绩效管理引入医院管理评价，目的是讲绩效管理的理论引入医院的管理实践，引导医疗机构加强内涵建设，进一步优化医院管理和诊疗服务流程，提高医疗服务质量和医院管理效能，推动医院持续、健康、快速发展，更好地为人民群众提供高效、安全、便捷和经济的医疗服务。2.1.1 医院绩效管理的内容（1）绩效管理的流程参

43、照现代企业绩效管理概念,所谓医院绩效管理,是指为了实现医院的目标,在明确的组织目标下，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。绩效管理的流程是一个不断控制、调节和相互促进的循环过程。基于组织的战略目标，从绩效计划的制定,到根据计划确定评价指标和程序，再进行绩效评估和考核评价结果的应用，最后将结果进行反馈并针对所出现的问题来改进整个绩效管理系统，是一个不断发展进化的过程。（2）医院绩效管理系统医院绩效管理是一个完整的系统，在这个系统中，从管理层领导到一线工作人员，再到后勤保障员工，都需要通力协调配合，在全员参与协商的过程中，将医院的战略目

44、标与他们职责、管理方式方法以及具体的绩效目标等基本内容落实到位，在持续不断的沟通的前提下，领导层需要负责排除员工工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与一线医护人员一起共同完成绩效目标，从而实现医院的远景规划和战略目标。一个完整的绩效管理系统，受内外部各种因素的影响，涵盖医院管理的方方面面，是一个非常庞大和系统，但有具有不同医院特殊性的工程。（3）绩效管理在医院管理系统中的定位从2005年起,卫生部就开始将医院绩效工作放入医院管理的重要范畴,2011年7月，卫生部联合发改委等几大部门下发了乡镇卫生院管理办法（试行），明确规定了乡镇卫生院的绩效管理条例。将绩效管理引入医院管理评价，是增强

45、医院核心竞争力与市场占有率的有效手段，也是提高员工绩效水平、提高医院技术水平和服务质量的关键措施。医院绩效管理是医院实现战略规划和远景目标的工具，是对医院绩效实现过程各要素的管理，它是基于医院战略基础之上的一种有效管理活动，通过对医院战略的建立、目标分解、业绩评价，将绩效管理的方法应用于医院日常管理活动中，以引导和激励员工的业绩实现、持续改进并最终实现组织的战略目标。2.4 医院平衡计分卡的基本理论2.4.1 平衡计分卡的内涵和外延平衡计分卡(TheBalanCedSCOreCard,简称BSC),就是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。它不仅是一种以信息为基础，系统地考虑组织业绩驱动

46、因素、多维度地平衡指标评价因素的一种业绩评价指标体系;更是一种将组织长期战略目标和业绩驱动因素紧密结合，动态实施组织长期战略的战略管理系统。平衡计分卡的出现,使得传统的绩效管理从人员考核和评估的工具转变称为战略实施的工具。平衡计分卡(balancedscorecard,BSe)已经成为目前国际上最为流行、使用最为广泛的管理工具之一，根据美国GartnerGroUP的调查，在财富杂志公布的世界前1000位公司中，有70%用了平衡计分卡系统。(1)框架体系企业在各个生命周期阶段其管理、组织和运作等方面都会表现出不同的特点，平衡计分卡正是根据生命周期各个阶段的特点来确定各个阶段的发展目标而所采取的战

47、略，平衡计分卡从财务、内部流程、客户和学习/成长四个维度来衡量企业或组织的绩效，将企业或组织的战略落实到具体的、可操作的目标、衡量指标和目标值上，为每一个维度设计适当的评价指标，对各具体评价指标赋予相应的权重值，从而形成一套系统的、综合的、全面地反映企业战略的绩效评价指标体系。财务维度:对于营利性组织而言，其主要目的要使其在激烈的市场竞争中实现经济效益的基础上体现社会。尽管不同企业对效益的时效性要求有所差异，但究其最终目的，效益是企业的生命,是各经营主体追求的最终目标。企业不同的性质，对关键财务指标的选取也各有侧重。在营利组织中，该维度的评价指标系统阐释了战略实施通过其他维度和衡量指标的进一步

48、细化细化的战略实施后是否导致最终结果的改善。对于非营利组织和公共部门来说，财务指标确保组织以均衡的方式、长期持续地满足相关方的需求和期望,能够实现持续成功。财务指标主要衡量指标通常是一些传统的滞后性指标。顾客维度:对于企业而言，持续的重视和满足顾客的需求,可以使企业获得长期的效益和效率，其效益的好坏只能取决于顾客需求满意的程度。所谓顾客满意是指顾客对某一事项已满足其需求和期望的程度意见，它来源对一件产品或一种服务所设想的绩效或产出与人们的期望所进行的比较。对一个企业而言,顾客满意是一个管理过程以“顾客满意”为导向的战略管理过程。这势必导致在同一个层次上更为激烈的竞争,将满足顾客需求作为企业经营目标的定位。企业只有以客户为中心,尽量满足客户的需要,为客户创造更多的价值才能在激烈的市场竞争中获得优势，才能取得较好的效益。这也要求企业能在行业内把握市场脉搏,满足客户对产品需求。而非营利组织也必须以顾客为导向、力求满足顾客需求和期望，为顾客提供安全高效的产品和服务，才能获得企业发展所需的物质资源。内部流程维度:内部流程主要是指企业为了要辨别其为了持续增加顾客和股东价值所必须擅长