华为最新项目管理计划和关键点模板.ppt

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1、启动阶段任务立项申请组建项目团队项目策划/制作任务书项目开工会启动阶段输出项目组成员表项目策划/项目任务书启动阶段工具方法模板项目组成员表（模板）项目策划/项目任务书（模板）里程碑项目启动项目启动的重要关键点最佳实践：1、保持与客户、发起人、高层管理者的沟通，明确需求及获得相关支持；2、明确项目目标和定位；3、做好项目启动会议，统一思想，明确团队运作规则常见问题：1、需求不明确或者需求沟通不充分；2、项目组成员选择不合理；3、为促成项目，过于乐观地分析项目可行性，对风险和制约因素考虑不足计划阶段任务工作分解结构活动排序资源、工期、成本估算风险计划、沟通计划项目计划计划阶段输出WBS网络图/甘特

2、图进度计划风险计划沟通计划计划阶段工具方法模板活动排序：网络图工期估算：三点估算法、专家判断法成本估算：自下而上法、专家判断法、类别估算法、参数成本法进度计划：甘特图、里程碑图、关键路径法WBS（模板）进度计划表风险管理表沟通计划表项目规划项目规划的重要关键点最佳实践：1、明确细分项目范围2、全面充分的风险识别3、各关键干系人的识别与沟通计划常见问题：1、对工作任务的分解不充分2、风险防范意识不强及没有沟通计划3、计划通常由个人制定，没有在项目组达成共识项目实施和监控实施、监控阶段任务沟通项目监督变更管理实施、监控阶段输出项目会议纪要项目状态报告项目变更管理表实施、监控阶段工具方法模板有效会议

3、关键要素项目变更管理流程项目监控方法工具项目会议纪要项目状态报告项目变更管理表项目实施和监控的重要关键点最佳实践：1、根据沟通计划，与项目干系人进行良好的沟通2、严格监控项目进度，及时协调解决问题3、重点跟踪监控高风险任务，并采取有效的防范措施常见问题：1、需求变更管理不善，导致变更频繁，项目组运作混乱2、跨部门项目组成员的绩效考核与激励机制不完善3、项目组的沟通和跨部门协助难度较大项目收尾收尾阶段任务评估与验收项目总结文件归档收尾阶段输出项目评估报告项目总结表收尾阶段工具方法模板项目评估验收要素项目总结表（模板）项目收尾的重要关键点最佳实践：1、顺利完成项目评估和验收2、成功和失败的经验总结

4、3、完整的项目信息归档常见问题：1、经验教训的总结和传承做的不够2、项目组成员对文档的重要性认识不足3、项目的移交（尤其是跨部门情况下）不平滑项目管理生命周期的要点启动过程组核对表(checklist)行动行动1.1.从通过可行性研究的候选项目中选择一个项目从通过可行性研究的候选项目中选择一个项目2.2.选择项目经理选择项目经理3.3.授权给项目经理授权给项目经理4.4.收集历史信息收集历史信息5.5.把大项目划分成几个阶段把大项目划分成几个阶段6.6.确定高层次干系人，识别他们的影响，以及对于风险的承受力确定高层次干系人，识别他们的影响，以及对于风险的承受力7.7.把干系人的需求和期望转换成

5、项目的要求把干系人的需求和期望转换成项目的要求8.8.保证商业需求已经记录保证商业需求已经记录9.9.记录假设记录假设1010记录限制条件记录限制条件1111保证最终的产品范围是可实施的保证最终的产品范围是可实施的1212理解项目如何与组织的战略目标相适应理解项目如何与组织的战略目标相适应1313决定项目目标和产品目标决定项目目标和产品目标1414使解决冲突目标的方法实施更加方便使解决冲突目标的方法实施更加方便启动过程组核对表(checklist)行行动（续表）表）15熟悉与熟悉与项目相关的公司文化和目相关的公司文化和结构构16找到找到现有的流程和有的流程和标准准17理解公司如何开展理解公司如

6、何开展业务以及适用于以及适用于项目的公司已有的程序和政策目的公司已有的程序和政策18使用使用项目目规划划过程程组做高做高层次次计划划19完成关于完成关于项目目进度和度和预算重要估算的算重要估算的顺序序20决定决定项目章程的形式，以及原因目章程的形式，以及原因21和干系人及和干系人及顾客客协调项目的启目的启动事宜事宜22和和顾客一起决定可交付成果的客一起决定可交付成果的标准以及准以及项目的范目的范围23决定最初的决定最初的项目目组织24记录已知的所有已知的所有风险25决定所有需要的里程碑决定所有需要的里程碑26决定范决定范围如何控制如何控制27最最终确定确定项目章程目章程28得到得到项目章程的正

7、式批准目章程的正式批准规划过程组核对表（checklist）行动行动1.1.决定如何计划范围，时间，成本，风险，质量，过程改进和采购，以及将这些计划决定如何计划范围，时间，成本，风险，质量，过程改进和采购，以及将这些计划放在各个知识领域管理计划的开始放在各个知识领域管理计划的开始2.2.完善来自于项目启动的要求，使他们更加具体完善来自于项目启动的要求，使他们更加具体3.3.创建一个关于项目可交付成果的描述，这项工作要求完成项目范围说明书创建一个关于项目可交付成果的描述，这项工作要求完成项目范围说明书4.4.在进一步的计划完成前利用项目范围说明书从干系人那里得到关于最终范围的批准在进一步的计划完

8、成前利用项目范围说明书从干系人那里得到关于最终范围的批准5.5.确定项目团队确定项目团队6.6.建立建立WBSWBS7.7.在在WBSWBS词典里创建关于每个工作包的描述，使得被分派做这项任务的新手也能够明白词典里创建关于每个工作包的描述，使得被分派做这项任务的新手也能够明白8.8.如果必要的话把工作包划分为活动如果必要的话把工作包划分为活动9.9.排列活动，确定先行和后续的活动排列活动，确定先行和后续的活动10.10.估计资源需求估计资源需求11.11.和职能经理会面获得资源使用权和职能经理会面获得资源使用权12.12.决定估计的准确程度决定估计的准确程度13.13.保证人员在估计的时间和成

9、本内工作保证人员在估计的时间和成本内工作14.14.确定如果不压缩工期的话项目多久能够完成确定如果不压缩工期的话项目多久能够完成15.15.编制进度模型编制进度模型16.16.编制预算编制预算17.17.确定质量标准以及考核质量的绩效标准确定质量标准以及考核质量的绩效标准规划过程组核对表（checklist）行行动（续表）表）18.确定随后需要哪些程序以减少确定随后需要哪些程序以减少监管的工作，改管的工作，改进质量和使用量和使用标准准19.明确确定所有明确确定所有项目成目成员的角色和的角色和责任，确保干系人知道任，确保干系人知道这些人的些人的职责；他；他们需要做需要做哪些工作哪些工作20.确定

10、你需要从其他确定你需要从其他项目那里得到什么信息，以及你能目那里得到什么信息，以及你能给其他其他项目什么信息目什么信息21.和所有的干系人一起工作并理解他和所有的干系人一起工作并理解他们的沟通要求的沟通要求22.完成完成风险识别，定性和定量分析以及，定性和定量分析以及风险应对计划划23.渐进明明细地地对项目管理目管理计划划进行行滚动更新更新24.确定采确定采购对象象25.准准备采采购文件文件26.注意其他注意其他项目可能目可能积极或者消极影响本极或者消极影响本项目的地方，以及本目的地方，以及本项目目对其他其他项目的影响目的影响27.最后确定你将如何最后确定你将如何执行和控制所有管理行和控制所有

11、管理计划划28.计划考核划考核项目目绩效的方法，使用的效的方法，使用的标准，什么准，什么时候用以及如何使用候用以及如何使用29.确定确定为了保了保证项目目绩效和效和项目目计划一致需要的控制手段包括会划一致需要的控制手段包括会议，报告及其他活告及其他活动30.确定你改确定你改进过程的程的计划划31.制定最制定最终的的项目管理目管理计划划,通通过进度网度网络图和和项目能目能够达到的目达到的目标的的绩效效测量量标准准32.从出从出资人，人，团队和和职能能经理那里得到正式的批准理那里得到正式的批准33.和所有的干系人，和所有的干系人，团队成成员，团队成成员的的职能能经理，客理，客户一起一起举行启行启动

12、大会保大会保证所所有目有目标和利益的一致性和利益的一致性执行过程组核对表（checklist）行动行动1.1.确定并管理所有干系人的期望确定并管理所有干系人的期望2.2.保证对于工作的理解一致保证对于工作的理解一致3.3.实施最初的项目管理计划或者经过控制修改后的项目管理计划实施最初的项目管理计划或者经过控制修改后的项目管理计划4.4.完成工作包完成工作包5.5.收集并记录经验教训收集并记录经验教训6.6.建立并管理共同渠道建立并管理共同渠道7.7.评价项目团队作为一个整体的有效性评价项目团队作为一个整体的有效性8.8.实施批准的变更，纠正行动，预防措施和缺陷补救实施批准的变更，纠正行动，预防

13、措施和缺陷补救9.9.实施质量保证程序实施质量保证程序10.10.产生项目报告产生项目报告11.11.举办团队建设活动举办团队建设活动12.12.在团队会议上遵循程序在团队会议上遵循程序13.13.为团队成员争取必要的培训为团队成员争取必要的培训14.14.发布信息发布信息15.15.清除障碍清除障碍执行过程组核对表（checklist）行行动（续表）表）16.实现满足需求的工作足需求的工作结果果17.与与职能能经理会面确理会面确认资源的承源的承诺18.当当项目需要目需要资源源时，保，保证职能能经理被通知到理被通知到19.让资源与源与项目管理目管理计划的安排划的安排协调一致一致20.管理管理项

14、目目过程程21.引引导，辅助，沟通，助，沟通，领导，协商，帮助，指商，帮助，指导以推以推进项目目计划的划的执行行22.在在项目目执行中运用技行中运用技术知知识23.在完成工作包需要使用工作授在完成工作包需要使用工作授权系系统时授予授予权力力24.举办进度会度会议25.收收发信息信息26.聚焦于事前聚焦于事前预防而不是事后防而不是事后处理理27.确保所有的成确保所有的成员具具备完成工作所需的技能，信息和完成工作所需的技能，信息和设备28.聚焦于管理批准的聚焦于管理批准的项目管理目管理计划的期望，而不是划的期望，而不是检查每个成每个成员的工作的工作29.推荐推荐变更以及更以及纠正措施并整合在正措施

15、并整合在变更管理中更管理中30.遵循遵循组织的政策、的政策、过程和程序程和程序执行过程组核对表（checklist）行行动（续表）表）31.增加程序的有效性增加程序的有效性32.推荐活推荐活动以增加以增加组织绩效完成的效率效完成的效率33.确定确定项目活目活动是否遵从是否遵从过程，政策和程序程，政策和程序34.确保确保对于于项目管理目管理计划的一致划的一致认同同35.保持每个人都聚焦于保持每个人都聚焦于项目章程，要求或者目章程，要求或者产品范品范围，商，商业情况和情况和项目管理目管理计划划36.当当严重重问题出出现时重新重新评估估项目的商目的商业情况情况37.解决解决问题38.实施在施在规划划

16、过程程组制定的制定的识别和和奖励系励系统39.确定原来在确定原来在规划划过程程组列入的而在列入的而在执行行过程程组中没有用到的中没有用到的项目成目成员40.实施批准的改施批准的改进过程程41.实施在施在规划划时制定的制定的计划或者要求的工作范划或者要求的工作范围42.要求供要求供应商商对采采购文件做出回文件做出回应43.重新重新审视投投标报价并价并选择供供应商商44.花花费并并监控控项目目资金金监控过程组核对表（checklist）行动行动1.1.依据管理计划测量项目绩效依据管理计划测量项目绩效2.2.依据绩效测量基线测量绩效依据绩效测量基线测量绩效3.3.确定差异并确定推荐的纠正行为或者变更

17、是否正当确定差异并确定推荐的纠正行为或者变更是否正当4.4.确定什么差异是重要的，并不断训练这种判断力确定什么差异是重要的，并不断训练这种判断力5.5.推荐变更、缺陷补救、预防和纠正性行动推荐变更、缺陷补救、预防和纠正性行动6.6.在整合变更控制中批准变更、缺陷补救、预防和纠正性措施在整合变更控制中批准变更、缺陷补救、预防和纠正性措施7.7.使用冲突解决技术使得解决冲突更加便利使用冲突解决技术使得解决冲突更加便利8.8.创建预测创建预测9.9.管理配置管理配置10.10.控制范围、进度，成本和质量符合基准控制范围、进度，成本和质量符合基准11.11.使用事件日志使用事件日志12.12.不断修正

18、和调整控制限制不断修正和调整控制限制13.13.举办关于控制项目的会议举办关于控制项目的会议14.14.明确导致问题出现的根源明确导致问题出现的根源15.15.推荐项目管理计划的更新推荐项目管理计划的更新监控过程组核对表（checklist）行行动（续表）表）16.客客户正式接受可交付成果正式接受可交付成果17.识别重新重新计划的必要性划的必要性18.关注并管理剩余的关注并管理剩余的时间和成本和成本19.重新重新计算算项目的成本和工期目的成本和工期20.如果必要的如果必要的话获得得额外的外的资金金21.开展定开展定时检查22.做接受或者拒做接受或者拒绝工作的决定工作的决定23.评估已估已实施的

19、施的纠正措施的有效性正措施的有效性24.重新重新评估估项目管理目管理计划的有效性划的有效性25.花花时间改改进质量量26.从干系人那里从干系人那里获得信息以决定是否更新得信息以决定是否更新项目控制目控制27.识别并分析并分析趋势28.在在风险审计中中评估估风险应对的有效性的有效性29.预测可能新可能新产生的生的风险30.重新估重新估计现存的存的风险监控过程组核对表（checklist）行行动（续表）表）31.使用里程碑作使用里程碑作为项目控制的手段和特征目控制的手段和特征32.观察察33.测量量单个个项目成目成员的的绩效效34.向所有的干系人向所有的干系人报告告项目目绩效效35.使用差异使用差

20、异报告帮助小告帮助小问题在在变得得严重前加以改正重前加以改正36.确定各种完工估算是否正确确定各种完工估算是否正确37.使用并使用并说明明挣值的的计算算38.使用使用质量控制工具量控制工具检查，帕累托，帕累托图表，表，鱼骨骨图39.做关于做关于项目目绩效的效的评价价40.识别与与项目管理目管理计划的偏差划的偏差41.控制控制变更更42.保保证只只实施被批准的施被批准的变更更43.与与变更控制委更控制委员会一起工作会一起工作44.管理干系人管理干系人45.联系行政部系行政部门46.举办状状态审查会会议收尾过程组核对表（checklist）行动行动1.1.确认项目所有的要求都已经实现了确认项目所有

21、的要求都已经实现了2.2.核实并记录项目或项目阶段完成了在规划过程组设置的条件核实并记录项目或项目阶段完成了在规划过程组设置的条件3.3.从顾客那里获得正式的产品验收许可从顾客那里获得正式的产品验收许可4.4.记录提前终止的原因记录提前终止的原因5.5.做好最后付款，完成成本记录做好最后付款，完成成本记录6.6.收集经验教训收集经验教训7.7.更新项目记录更新项目记录8.8.保证所有的管理过程都已经完成保证所有的管理过程都已经完成9.9.利用获取的经验教训更新公司过程，程序和模板利用获取的经验教训更新公司过程，程序和模板10.10.将成员需要的新技能加入人力资源记录将成员需要的新技能加入人力资源记录收尾过程组核对表（checklist）行行动（续表）表）11.完成采完成采购审计12.制定收尾程序制定收尾程序13.完成合同收尾和管理收尾完成合同收尾和管理收尾14.分析并分析并记录项目的成功目的成功15.创建并分建并分发最后的最后的项目目绩效效报告告16.存档存档项目目记录17.测量客量客户的的满意度意度18.把把项目的可交付成果提交目的可交付成果提交给运运营或或维修部修部门19.释放放资源源20.庆祝祝