组织文化与环境PPT课件.ppt

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1、第第3 3章章 组织文化与环境组织文化与环境案例：李亚科卡传奇 李亚科卡是美国当代汽车行业著名的企业家，曾任美国两大汽车公司的总裁。大学毕业后，李亚科卡应聘成为福特汽车公司的一个汽车推销员。因其出色的表现，36岁时，他已成为福特车部的总经理。1964年他成功地推出“野马”车，结果第一年就卖出42万辆，创下了汽车销售的新记录。这一显赫功劳，使亚科卡成为美国人心目中的传奇英雄，不久他成为福特公司的总经理。成功招来嫉妒。亚科卡不知为什么成了董事长不成功招来嫉妒。亚科卡不知为什么成了董事长不喜欢的人。在他喜欢的人。在他4545岁生日时，福特二世以福特公司岁生日时，福特二世以福特公司董事长的名义将他解雇

2、董事长的名义将他解雇。之后，他来到了濒于崩溃的美国第三大汽车公之后，他来到了濒于崩溃的美国第三大汽车公司司克莱斯勒汽车公司，以年薪象征性的克莱斯勒汽车公司，以年薪象征性的1 1美元出任美元出任该公司总裁。上任后，亚科卡大刀阔斧进行改革该公司总裁。上任后，亚科卡大刀阔斧进行改革 ，整顿内部管理秩序，紧缩财政，招募人才，经过一整顿内部管理秩序，紧缩财政，招募人才，经过一番努力，克莱斯勒终于扭亏为盈。番努力，克莱斯勒终于扭亏为盈。19841984年净利润达年净利润达2424亿美元。亿美元。然而，然而，2020世纪世纪8080年代末，克莱斯勒公司再陷困年代末，克莱斯勒公司再陷困境并遭受巨大损失。虽然

3、有人指责亚科卡决策失误，境并遭受巨大损失。虽然有人指责亚科卡决策失误，但实际上最大的原因是：日本汽车工业侵入美国市但实际上最大的原因是：日本汽车工业侵入美国市场，造成美国汽车工业生产能力过剩。场，造成美国汽车工业生产能力过剩。思考与讨论思考与讨论1.李李亚科卡的传奇故事亚科卡的传奇故事说明了什么道理？说明了什么道理？试用你所学的管理学知识加以解读。试用你所学的管理学知识加以解读。2.2.管理者是万能的还是象征性的？结合案例管理者是万能的还是象征性的？结合案例谈谈你的理解。谈谈你的理解。管理万能论：好的管理者能变草为金，化管理万能论：好的管理者能变草为金，化腐朽为神奇。腐朽为神奇。管理象征论：管

4、理者对组织成果的影响十管理象征论：管理者对组织成果的影响十分有限，组织的成败在很大程度上归因于分有限，组织的成败在很大程度上归因于管理者无法控制的外部力量。管理者无法控制的外部力量。n现实是两种观点的综合。现实是两种观点的综合。n每一个组织中都存在着限制管理者每一个组织中都存在着限制管理者决策的内部约束力量。同时，也无法决策的内部约束力量。同时，也无法摆脱来自外部约束的冲击和影响。摆脱来自外部约束的冲击和影响。n组织内部和外部的约束力量源自组组织内部和外部的约束力量源自组织的文化与环境。织的文化与环境。管理者是万能的还是象征性的？管理者是万能的还是象征性的？管理的自由决定权参数 管理的自由决定

5、权组织的环境组织在文化一、什么是组织文化？一、什么是组织文化？1.1.组织文化的内涵组织文化的内涵2.2.组织文化的特征组织文化的特征3.3.组织文化的结构组织文化的结构4.4.组织文化的内容组织文化的内容1.1.组织文化的内涵组织文化的内涵n文化文化广义：人类社会历史实践过程中所创造广义：人类社会历史实践过程中所创造的物质财富和精神财富的总和。的物质财富和精神财富的总和。狭义：狭义指社会的意识形态以及与之狭义：狭义指社会的意识形态以及与之相适应的制度和组织机构。相适应的制度和组织机构。如何定义组织文化？如何定义组织文化？威廉威廉大内的观点大内的观点威廉威廉大内（大内（William G.Ou

6、chi，1981）在）在Z理理论论中指出中指出，组织文化是由其传统和风气所组成，组织文化是由其传统和风气所组成，同时，文化意味着一个组织的价值观，例如进取、同时，文化意味着一个组织的价值观，例如进取、保守或是灵活保守或是灵活这些价值观构成组织成员思维、这些价值观构成组织成员思维、态度和行为的基础。组织文化包括一整套象征、态度和行为的基础。组织文化包括一整套象征、仪式和神话，它们把组织的价值观和信念传递给仪式和神话，它们把组织的价值观和信念传递给成员。这些象征、仪式和神话对那些比较抽象的成员。这些象征、仪式和神话对那些比较抽象的概念进行了说明，赋予了它们生命力，从而对成概念进行了说明，赋予了它们

7、生命力，从而对成员的思想和行为产生影响。员的思想和行为产生影响。迪尔和肯尼迪的观点迪尔和肯尼迪的观点 特雷斯特雷斯迪尔和阿伦迪尔和阿伦肯尼迪在肯尼迪在企业文企业文化化中提出，中提出，组织文化是在特定环境中做组织文化是在特定环境中做事的方式。每个组织都有自己的文化。文事的方式。每个组织都有自己的文化。文化能把人团结起来，凝聚在一起，使组织化能把人团结起来，凝聚在一起，使组织真正成为一个有机的整体，并使组织的日真正成为一个有机的整体，并使组织的日常生活充满目的和意义。迪尔和肯尼迪认常生活充满目的和意义。迪尔和肯尼迪认为组织文化由价值观、英雄人物、习俗仪为组织文化由价值观、英雄人物、习俗仪式、文化网

8、络、组织环境等要素组成，并式、文化网络、组织环境等要素组成，并以价值观为核心。以价值观为核心。沙因的观点沙因的观点 沙因在其代表作沙因在其代表作组织文化与领导组织文化与领导中指出，中指出，所谓组织文化就是所谓组织文化就是“群体在解决其外在适应群体在解决其外在适应与内部整合的问题时，学得的一组共享的基与内部整合的问题时，学得的一组共享的基本假定。这些假定在实践中发挥了较好的作本假定。这些假定在实践中发挥了较好的作用，所以被当作有效的经验传递给新成员，用，所以被当作有效的经验传递给新成员，作为当他们遇到类似问题时，如何去感知、作为当他们遇到类似问题时，如何去感知、思考及应对的正确方法思考及应对的正

9、确方法”。谢瑞顿和斯特恩的观点谢瑞顿和斯特恩的观点 杰克琳谢瑞顿和詹姆斯斯特恩在组织文化一书中指出，组织文化通常是指组织文化通常是指组织的环境和个性，以及它所有的方方面组织的环境和个性，以及它所有的方方面面。它是面。它是“我们在这儿的办事方式我们在这儿的办事方式”，连，连同其自身的特性，它很像一个人的个性。同其自身的特性，它很像一个人的个性。罗宾斯的观点罗宾斯的观点（教材第（教材第57页）罗宾斯指出：组织文化是页）罗宾斯指出：组织文化是组织成员的价值观、行为准则、传统习俗组织成员的价值观、行为准则、传统习俗和做事的方式，它影响了组织成员的行为和做事的方式，它影响了组织成员的行为方式。方式。2.

10、2.组织文化的特征组织文化的特征 独特性独特性相对稳定性相对稳定性继承性继承性发展性发展性精神层精神层制度层制度层物质层物质层3.3.组织文化的结构组织文化的结构4.4.组织文化的内容组织文化的内容价值观价值观组织精神组织精神道德规范道德规范组织制度组织制度组织形象组织形象5.5.组织文化的形成与发展组织文化的形成与发展组织文化的来源组织文化的来源通常反映了组织创始人的愿景或使命创始人通过描述组织应该是什么样子的方式来建立早期的文化组织文化的延续组织文化的延续员工学习文化的方式员工学习文化的方式故事故事-讲述重大的事件或重要的人物仪式仪式-重复性的活动有形信条有形信条 创造组织个性的本质语言语

11、言-标识一种文化中的成员组织设计出独一无二的术语二、如何描述组织文化？二、如何描述组织文化？组织文化的维度组织文化的维度三、组织文化有何功能？三、组织文化有何功能？托克维尔认为：托克维尔认为：“有助于美国维护民主共有助于美国维护民主共和制的原因有三：独特而幸运的地理环境、和制的原因有三：独特而幸运的地理环境、法制、生活习惯和民情。法制、生活习惯和民情。”这三者之中，这三者之中，生活习惯和民情最为重要，因为生活习惯和民情最为重要，因为“我确信，我确信，最佳的地理位置和最佳的法制，如果没有最佳的地理位置和最佳的法制，如果没有民情的支持也不能维持一个政体；而民情民情的支持也不能维持一个政体；而民情却

12、能减缓最不利的地理环境和最坏的法制却能减缓最不利的地理环境和最坏的法制的影响的影响”。n组织文化的积极功能组织文化的积极功能导向功能导向功能约束功能约束功能 凝聚功能凝聚功能 激励功能激励功能 调适功能调适功能n组织文化的消极功能组织文化的消极功能组织合并和多样化的失败组织合并和多样化的失败引进新技术的失败引进新技术的失败 组织内部团体之间的冲突组织内部团体之间的冲突 低效率和沟通障碍低效率和沟通障碍 社会化问题社会化问题 组织文化对管理职能的影响组织文化对管理职能的影响计划计划计划应包含的风险程度计划应包含的风险程度计划应由个人还是团队制定计划应由个人还是团队制定管理者参与环境扫描的程度管理

13、者参与环境扫描的程度组织组织雇员在工作中应有的自主权程度雇员在工作中应有的自主权程度任务应由个人还是团队来完成任务应由个人还是团队来完成部门经理间的相互联系程度部门经理间的相互联系程度领导领导运用何种激励术和领导方式运用何种激励术和领导方式是否要消除一切不一致是否要消除一切不一致控制控制采用何种控制方式采用何种控制方式业绩评估注重什么标准业绩评估注重什么标准超过预算时应有怎样的反映超过预算时应有怎样的反映案例：石家庄市政府的道谦案例：石家庄市政府的道谦 20082008年国庆之际，石家庄市政府向奶粉受年国庆之际，石家庄市政府向奶粉受害者儿童及家长道谦：害者儿童及家长道谦：“一是政治上敏感性差，

14、站位不高，只是一是政治上敏感性差，站位不高，只是就事论事，就请示说请示，对事故缺乏政治上就事论事，就请示说请示，对事故缺乏政治上的敏感性，没有上升到事关全局的、事关人民的敏感性，没有上升到事关全局的、事关人民群众生命健康的高度去认识，去看待三鹿集团群众生命健康的高度去认识，去看待三鹿集团反映的问题。二是认识不到位，后果估计不足。反映的问题。二是认识不到位，后果估计不足。对这次事故的严重危害，缺乏前瞻性分析，错对这次事故的严重危害，缺乏前瞻性分析，错误地认为采取了必要的措施，提高了产品质量，误地认为采取了必要的措施，提高了产品质量，就能够挽回影响，减少损失，以至于在国内外就能够挽回影响，减少损失

15、以至于在国内外造成了重大不良影响。造成了重大不良影响。案例：石家庄市政府的道谦（续）案例：石家庄市政府的道谦（续）三是对企业考虑信任支持的多，对支持信任后三是对企业考虑信任支持的多，对支持信任后带来的负面影响考虑不周，主观上认为三鹿为带来的负面影响考虑不周，主观上认为三鹿为全国全国500500强企业，是国家确定的农业产业化龙强企业，是国家确定的农业产业化龙头企业，涉及职工、农户众多，支持企业、为头企业，涉及职工、农户众多，支持企业、为企业创造一个良好的环境，是政府应尽的职责，企业创造一个良好的环境，是政府应尽的职责，结果客观上使企业不但没有认识纠正自身存在结果客观上使企业不但没有认识纠正自身

16、存在的严重问题，而且给职工、奶农以及广大消费的严重问题，而且给职工、奶农以及广大消费者带来不可挽回的损失，特别是由于信息的迟者带来不可挽回的损失，特别是由于信息的迟报，贻误了上级机关处理问题的最佳时机，给报，贻误了上级机关处理问题的最佳时机，给群众生命安全造成重大危害，严重影响了党和群众生命安全造成重大危害，严重影响了党和政府的形象。政府的形象。”思考与讨论思考与讨论你是如何评价石家庄市政府的道谦的？你是如何评价石家庄市政府的道谦的？案例反映了什么的组织文化？案例反映了什么的组织文化？四、什么是组织环境？四、什么是组织环境？1.1.组织环境的定义组织环境的定义2.2.组织环境的分类与构成组织环

17、境的分类与构成1.1.组织环境的定义组织环境的定义 组织环境是指一切存在于组织内、组织环境是指一切存在于组织内、外并对组织有现实和潜在影响力的因素外并对组织有现实和潜在影响力的因素2.2.组织环境的分类与构成组织环境的分类与构成 一般环境（宏观环境）一般环境（宏观环境）外部环境外部环境 具体环境（任务环境）具体环境（任务环境）组织环境组织环境 组织文化组织文化 内部环境内部环境 经营条件经营条件（1 1）具体环境）具体环境 包括那些对管理者的决策和行动产生直包括那些对管理者的决策和行动产生直接影响并与实现组织目标直接相关的要素。接影响并与实现组织目标直接相关的要素。n顾客：消费或使用组织产出的

18、人。顾客：消费或使用组织产出的人。n供应商：供应原材料和设备。供应商：供应原材料和设备。n竞争者竞争者n压力集团：特殊利益集团。压力集团：特殊利益集团。（2 2）一般环境）一般环境n经济条件：经济条件：利率、可支配收入变动以及经济周期所处的阶段n政治：政治：国家的总体稳定性以及官员的态度n法律：法律：各种相关的法律法规n社会文化条件：社会文化条件：社会预期、社会价值观、风俗习惯和品味n人口条件：人口条件：人口刚性特征的发展趋势n技术条件技术条件n全球条件全球条件组织环境图组织环境图输入输入输出输出转换转换一般环境一般环境经济环境经济环境政府部门和政府部门和社会组织社会组织竞争者竞争者供应商供应

19、商政治和法政治和法律环境律环境技术和自然技术和自然环境环境社会环境社会环境内部环境内部环境具体环境具体环境市场市场消费者消费者五、组织环境对管理者的影响五、组织环境对管理者的影响n组织赖以生存的土壤组织赖以生存的土壤n对组织活动起制约作用对组织活动起制约作用n环境是动态的环境是动态的一个组织的成败与组织所处的外部环境息息相关。一个组织的成败与组织所处的外部环境息息相关。一个组织适应环境、影响与改变环境的能力、处一个组织适应环境、影响与改变环境的能力、处理危机事件的能力非常重要。理危机事件的能力非常重要。1.评价环境的不确定性评价环境的不确定性 美国学者邓肯（美国学者邓肯（Duncan)Dunc

20、an)提出从两个不同提出从两个不同的环境层面来分析组织环境的不确定性程度：的环境层面来分析组织环境的不确定性程度：变化程度：静态变化程度：静态(稳定稳定)-)-动态动态(不稳定不稳定)如果组织环境的构成要素经常变动，我们就称之为动态环境；如果变化很小，则称之为稳态环境。（不可预测的变化）复杂程度：简单复杂程度：简单-复杂复杂组织环境中的要素数量及组织所拥有的与组织环境中的要素数量及组织所拥有的与这些要素相关的知识广度。这些要素相关的知识广度。简单简单简单简单+稳定稳定稳定稳定=低不确定性低不确定性低不确定性低不确定性1.1.因素少并且这些因素是类似的因素少并且这些因素是类似的因素少并且这些因素

21、是类似的因素少并且这些因素是类似的2.2.因素保持相同或变化缓慢因素保持相同或变化缓慢因素保持相同或变化缓慢因素保持相同或变化缓慢举例：举例：举例：举例：软饮料瓶软饮料瓶软饮料瓶软饮料瓶 啤酒分销啤酒分销啤酒分销啤酒分销 容器制造容器制造容器制造容器制造 食品加工食品加工食品加工食品加工复杂复杂复杂复杂+稳定稳定稳定稳定=中低不确定性中低不确定性中低不确定性中低不确定性1.1.1.1.大量外部因素，并且这些因素不相似大量外部因素，并且这些因素不相似大量外部因素，并且这些因素不相似大量外部因素，并且这些因素不相似2.2.2.2.因素保持相同或变化缓慢因素保持相同或变化缓慢因素保持相同或变化缓慢因

22、素保持相同或变化缓慢举例：举例：举例：举例：大学大学大学大学 用具制造用具制造用具制造用具制造 化学公司化学公司化学公司化学公司 保险公司保险公司保险公司保险公司简单简单简单简单+多变多变多变多变=中高度不确定性中高度不确定性中高度不确定性中高度不确定性1.1.外部因素少并且是类似的外部因素少并且是类似的外部因素少并且是类似的外部因素少并且是类似的2.2.2.2.因素变化频繁并且不可预期因素变化频繁并且不可预期因素变化频繁并且不可预期因素变化频繁并且不可预期举例：举例：举例：举例：化妆品化妆品化妆品化妆品 流行服装流行服装流行服装流行服装 音乐行业音乐行业音乐行业音乐行业 玩具制造玩具制造玩具

23、制造玩具制造复杂复杂复杂复杂+多变多变多变多变=高度不确定性高度不确定性高度不确定性高度不确定性1.1.大量外部因素并且这些因素不相似大量外部因素并且这些因素不相似大量外部因素并且这些因素不相似大量外部因素并且这些因素不相似2.2.2.2.因素变化频繁并且不可预期因素变化频繁并且不可预期因素变化频繁并且不可预期因素变化频繁并且不可预期举例：举例：举例：举例：计算机企业计算机企业计算机企业计算机企业 航空企业航空企业航空企业航空企业 电讯企业电讯企业电讯企业电讯企业 民航民航民航民航简单复杂稳定多变2.利益相关群体关系管理利益相关群体关系管理利益相关群体：是指受组织决策和行动影利益相关群体：是指

24、受组织决策和行动影响的任何相关群体。（组织内部、外部）响的任何相关群体。（组织内部、外部）（1）为什么要管理利益相关群体关系？）为什么要管理利益相关群体关系？减少变化所带来的冲击。减少变化所带来的冲击。是组织做正确的事的要求。是组织做正确的事的要求。2.利益相关群体关系管理利益相关群体关系管理（2）如何管理外部利益相关群体关系？）如何管理外部利益相关群体关系？确定谁是组织的利益相关群体确定谁是组织的利益相关群体确定特殊利益或利害关系是什么确定特殊利益或利害关系是什么确定利益相关的程度确定利益相关的程度确定通过什么具体方式管理外部利益相关群体确定通过什么具体方式管理外部利益相关群体关系。关系。3

25、3.环境竞争性分析（行业分析）环境竞争性分析（行业分析）波特的五力模型波特的五力模型潜在入侵者潜在入侵者新入侵者的威胁新入侵者的威胁行业竞争者行业竞争者现有企业间竞争现有企业间竞争供应者供应者购买者购买者议价能力议价能力替代产品或服务替代产品或服务的威胁的威胁议价能力议价能力4.4.内部外部环境综合分析内部外部环境综合分析（SWOTSWOT）优势（优势（Strength）劣势（劣势（Weakness）机遇（机遇（Opportunity）威胁（威胁（Threat）SWOT分析分析战略选择：扬长避短，趋利避害战略选择：扬长避短，趋利避害机会机会机会机会威胁威胁威胁威胁优优优优势势势势劣劣劣劣势势势势扭转型战略扭转型战略增长型战略增长型战略防御型战略防御型战略多种经营战略多种经营战略