集团公司内部控制类文件 (26).docx

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1、论文摘要自战略管理萌芽以来，生存和发展问题一直是战略管理理论和实践关注的热点。主要表现为：企业如何谋求现实生存？如何预为未来筹谋,使企业从今天的成功走向明天的强大？本文试图在战略管理领域既有研究成果的基础上，定位于技术产品类企业，就上述两个问题提出一个完全解决方案，以指导管理实践为原则，构建一个称之为企业战略预警反应系统的战略管理平台。以战略预警反应系统为题，主要基于实践、理论两方面的考虑。首先，现实呼唤一个系统化、网络化的战略管理框架。这些现实包括：将企业发展壮大的事业冲动或企业家精神；员工和顾客知识结构和观念的演进变化，需纳入战略考虑的因素的增加，战略管理系统化、动态性特征。令人惊心的现实

2、还包括：在北半球，企业平均寿命不到20年；全球超过100年历史的企业只有30多家；企业消亡的原因尽管很多，但它们所犯的四类战略错误（短视、冒进、懈怠、应变乏力）却惊人的一致。其次，战略理论研究的发展呼唤一个新的分析框架。既有成果为新框架的建立提供了基础和思路：研究焦点顺应竞争环境主旋律，由内部到外部，再到内部，发生螺旋式回归。战略研究中引进了组织发展理论，使研究企业成长战略有了新的视角。理论的逻辑发展也要求一个新框架来弥补既有研究的不足：各战略学派只就企业长久生存的某个必要条件展开，没能以长久生存为核心系统整合。战略管理的经典程序，战略制订、战略实施、战略评价与控制的静态特征，使得它不能对企业

3、及其内部活动进行持续的信息收集、分析和动态监控。组织理论关于发展阶段的研究着眼于组织内部和自身，没有引进外部竞争因素，导致阶段划分较为模糊，削弱了其实践指导作用。在上述背景下，为满足管理实践系统化、网络化和动态性要求，避免四类战略危机，将战略、预警和反应有机结合，构建一个战略管理系统框架，从战略视角，预警并快速反应无疑十分必要，这样做，同时也具备了理论基础，顺应了理论发展的逻辑要求。这个战略管理系统框架就是所谓战略预警反应系统一般模型。它包括六个组成部分：永续运转、网络化的信息收集、分析体系战略信息子系统；由多个跨部门团队组成，以对已有业务和产品市场做成本效益型改进为核心任务的改进体系现况改善

4、子系统；由多个跨部门团队，以及正式建制部门组成，以新技术、新产品开发、新市场拓展等未来性工作为核心任务的创新体系未来创建子系统；触角及于企业内外，能力不断提升的最高管理层，系统“有形的领袖”核心战略团队；通过衍生的企业文化和组织前景统合各子系统和多对矛盾的“无形的魂魄”一一核心经营理念子系统。企业战略预警系统得以建立和有效运转，主要基于三个假设，或者说,基于三种驱使企业发展的力量。企业发展阶段可划分，在不同阶段，需不同的战略和SBU（战略经营领域）组合。阶段更替规律和各阶段对战略的差异性要求，是企业采取不同对策的内在驱动力。在技术产品类企业，解决同一问题的手段技术具有周期性发展的特点。技术周期

5、性突变左右着产业演进的方向和步伐，对企业研发和市场政策有重要影响。SH技术环境的变化或技术突变的外部压力，是企业进行组织变革的“外在驱动力”。战略管理可从永久性目标，追求目标的过程，阶段性目标三个方面构建一个战略管理动态框架。它包括战略态势管理（持续的态势优化）、战略过程管理（优化的过程）、战略绩效管理（阶段性目标和效率评价）三部分，以克服战略管理经典程序的静态“缺陷”。通过战略管理动态框架，企业可以主动把握自身命运。驱动态势管理、过程管理，绩效管理三个车轮,使企业战车在“自主驱动力”的支持下自由驰骋于现实与未来之间。名副其实，基于三个假设的战略预警反应系统的主要功能表现为两个方面：预警：监控

6、经营环境和企业状态，揭示风险和机会、问题和潜力，对阶段更替的迹象、战略过程的状态保持敏感；准确、及时评价阶段性战略完成情况以及完成的效率。反应：对预警的异常情况快速反应，及时应变；建立常态反应机制，不断求变，以主动之变应环境、自身之变。不论发现问题（预警），还是解决问题（反应），都需要管理分析工具。所以，在论文的第三章，笔者对系统的六个基本要素：二元性组织、创新流、员工契约、行业价值链和价值曲线、一致性模型、战略绩效模型做了详细阐述，其目的正是为预警反应系统“打造”一系列本文称之为“镜子、手术刀和画笔”的管理分析工具。通过生存和发展、创新与效率、遵循行业价值曲线和打破行业惯例、学习与忘记以及稳

7、定与变革六对矛盾的描述，二元性组织为企业勾画了一幅健康肖像，为战略预警提供了一面“镜子”，使企业能照见自己的状况,进行健康状况“诊断”。在此基础上，创新流和员工契约进一步“显微”，对企业进行真正预警意义的“诊断”，从各种类型创新的关系，创新流与企业发展阶段、技术周期的关系，员工契约的三个维度（正式、心理和SH）入手，监控分析它们是否有助于二元性组织的建设和协调运转。同时，作为修复“容貌”的“画笔”，驱除疾病的“手术刀”，为企业恢复美丽和健康指明途径。接下来，行业价值链从宏观和中观视角，揭示企业的重大战略风险和机会；价值曲线从微观视角凸现企业的优势和短处；而对众多价值曲线是否趋同的监控，对顾客、

8、非顾客潜在需求的深入分析，又使企业能把握行业竞争基础的转换时机，适时构建一条与众不同的价值曲线。与行业价值链和价值曲线从外部和最终表现着手不同，一致性模型是一面“内视镜”，它从组织结构、企业文化、关键任务以及员工四个组织要素的一致性入手，检测企业的战略选择是否同时考虑了明天和今天，在资源配置、组织安排、企业文化上是否有实现关键任务的一致性，以便及时进行组织“手术”调整相应组织要素，使之回归一致和协调状态。作为阶段性战略实施的验收工具，通过效率评价和目标评价，战略绩效模型能全方位评价企业绩效:除了揭示企业在财务和市场上是否成功外,还能对企业的持续赢利能力（内部业务能力、创新和学习、顾客满意度）的

9、水平，作出判断；除了对结果性目标进行验收外，还能评判战略活动的效率，无疑是一面能同时反映战略活动有效性和敏捷性的“镜子再好的工具，须得“良匠”为使，方能大放光彩。论文的第四章详细论述了使用上述工具的使用系统一个网络化、系统化的战略管理平台。这个平台的五个组成部分：核心战略团队，核心理念子系统、战略信息子系统、现况改善子系统、未来创建子系统有机地组合一处。一方面，通过各子系统的成员构成、功能界定、制度化运作和交互作用，形成一种网络化的战略管理机制,使企业高层对企业内外环境变化保持高度“敏感”,极大地调动了集体智慧。另一方面，作为一个整体，系统以战略态势、战略过程、战略绩效管理为逻辑框架运作，进

10、行战略预警和反应。具体而言，系统从九个方面预警，揭示企业的外部风险和机会，内部问题和潜力。推演和预测未来环境企业需要做什么重大战略准备和调整才能适应未来？（态势预警）所在狭义行业分析一一是否需要改变价值曲线以提前进入无竞争领域？（态势预警）企业发展阶段和技术发展周期分析一一是否需转变工作重点以适应阶段发展、技术周期和态势平衡的需要？（态势预警）战略假设和战略选择分析一一战略假设和战略选择是否仍然成立，是否需要进行战略调整？（过程预警）一致性检测组织四要素是否具备实现企业战略目标的一致性？是否需要进行组织变革和调整？（过程预警） .战略绩效评价一一战略目标是否实现？战略效率是否令人满意？（绩效预

11、警） .核心经营理念检测一一重大战略选择和战略活动是否坚持了核心经营理念？（过程示警） .高层管理部门监测一一日常言行是否与核心经营理念和战略选择一致？（过程示警） .员工契约监测一一实质性内容如何？是否遭到破坏，需要修改、修复？（过程示警）与预警相对应，系统通过十个反应措施来回应预警结果。 .成立专门进行结构式、突变式技术创新的部门，以及进行局部式、突变式组织变革的管理团队。 .打破行业假设，改变价值曲线。 .进行战略“微调”。 .进行组织变革。 .停止或调整与核心经营理念冲突的战略活动。 .规范、纠正高层管理部门的日常言行。 .修改、修复员工契约。 .根据价值曲线，持续进行成本一一效益型渐

12、进式改进。 .灌输组织远景、战略意图和核心经营理念。 .制订下一个阶段战略目标，改进战略工作效率。其中，前七项是在预警异常时的反应措施，后三项为“常态”反应措施。如上述，通过系统化、网络化战略管理平台的高效运转，预警反应工具的有效使用，企业能够就上述各方面形成灵敏的预警反应机制，从而在生存和发展、创新和效率、学习与忘记、稳定和变革、遵循行业价值曲线和打破行业惯例之间实现一种巧妙的、动态发展的平衡，保证企业总处于健康发展状态。这就是本文构建企业战略预警反应系统的目的。目录刖舌1第一章：企业战略预警反应系统的背景6第一节：企业界：想说长寿不容易6第二节：管理实践的需求7一：企业家精神7二：战略管理

13、的特点8三：员工和顾客知识结构、观念出现重大变化9第三节：相关文献综述9一：战略理论相关理论综述10二：预警和绩效测评理论回顾12三：组织发展理论回顾13第四节：相关理论得失14一：可资借鉴的研究成果和思路14二：既有研究的不足之处15第五节：小结破译论题16第二章：系统的理论假设18第一节：企业的发展阶段18一：组织发展理论评述18二：企业发展阶段划分19第二节：技术发展周期28一：技术突变阶段28二：技术动荡期28三：主导设计和行业标准确立阶段29四：技术渐进式变革阶段29五：产品技术周期31第三节：战略管理动态框架32第四节：小结：企业发展轨迹及驱动力35第三章：系统基本要素界定概念和工

14、具37第一节：二元性组织37第二节：创新流40一：创新流的概念40二：创新流、组织发展阶段和技术发展周期41第三节：员工契约44一：员工契约的三个维度45二：员工契约在创新管理和变革管理中的作用46第四节：行业价值链和价值曲线47一：模型的基础47二：行业价值链和价值曲线48第五节：一致性模型52一：模型的定义52二：模型的应用53第六节：战略绩效模型56一：模型的提出56二：模型的应用56第七节：第系统的工具“镜子、手术刀和画笔”59第四章：战略预警反应系统的一般模式61第一节：系统一般模式的背景61第二节：系统的基本架构62一：核心战略团队63二：核心经营理念子系统66三：战略信息子系统7

15、0四：现况改善子系统77五：未来创建子系统81第三节：系统一般模式的运行机制85一：预警机制87二：反应机制89第四节：小结构建网络化、系统化战略管理平台92第五章：战略预警反应系统的总结93后记95参考资料96刖百90年代以来，企业经营环境发生了巨大变化：国际间贸易壁垒日益降低，贸易额高速增长，各国纷纷解除行业管制，全球化商业竞争空前加剧;而绿色环保、人类健康等可持续发展问题日益引起人们密切关注，又为其增加了新的变数；顾客偏好快速变化，科学技术出现非连续性飞跃，信息技术飞速发展并在SH各方面广泛应用，深深影响和改变了人们的思想观念和生活方式，更加剧了变化节奏。所有这些，使企业的经营观念发生了

16、革命性转变，一些优秀观念脱颖而出并日益成为主流：利润、财富最大化不再是企业的唯一追求，利润之于企业如同氧气之于生命，是必须品，但不是目标。管理层应关心企业持久竞争优势的建立和维持，塑造企业核心能力，向无竞争领域进发，追求未来发展，致力于建设长寿公司。正是在这样的背景下，下面两个问题比任何时候都更引人注目，成为战略理论和管理实践关注的热点。1 .企业如何适应环境变化的要求，洞悉竞争制胜所需资源、战略战术的差异，把握成功关键因素，谋求现实生存？2 .企业如何预为未来准备，平衡生存与发展的矛盾，建立和维持持久竞争优势，使企业从今日之成功走向明日的更强大？实际上，自20世纪初战略管理思想萌芽以来，上述

17、两个问题，主要是前者，一直是战略领域研究的核心问题。1977年，美国匹兹堡大学战略论坛会议确立了战略管理作为一门独立学科的地位之后，除了进一步在整个领域促进了对第一个问题的多方面探索外，也展开了对第二个问题的全方位研究。80年代以后，在既有成果基础上，经济管理学家在继续关注如何谋求生存问题的同时，对长远发展问题给予了充分关注，纷纷就企业如何在激烈竞争中脱颖而出并长久生存开出“药方”。其中著名的代表人物和著作有：迈克尔波特(MiChaelPorter)的竞争战略，普拉哈拉德(PrahaIad)和哈默尔(Hamel)的核心能力,彼得圣吉(PeterSenge)的第五项修炼，詹姆斯钱匹(JamesC

18、hamPy)和迈克尔汉默(MichaelHammer)合著的公司再造，迈克尔图斯曼(MiChaelTUShman)与查理叭欧瑞勒III世(CharIesA.CrReinyuD的创新制胜。另外,彼得德鲁克(PeterF.Drucker罗伯特S卡普兰(RobertS.Kaplan)从绩效考核角度，约翰科特(JohnP.KOtter)从变革和领导角度、戴维-K赫斯特(DaVidk.HUrSter)从组织变革角度也进行了卓有成效的研究。毫无疑问，上述研究闪烁着诸多真知灼见，个别研究极具开创性，对管理实践有很大指导作用。本文试图在上述理论成果和相关研究基础上，以实践致用为指导，从企业战略管理实践角度，探

19、讨技术一一产品类企业I如何构建一个系统的战略管理框架：监控变化的外部环境，从战略层次把握总体发展态势和企业绩效，实时评价和控制企业的战略过程，对战略性危机和机会预警；平衡生存与发展、学习与忘记、效率与创新、稳定与变革，遵循行业价值曲线和打破行业惯例的矛盾，保证在刺激企业这棵植物不断增长和更新的同时，不致危及它的生命，保障企业长久健康生存。在国内外管理实践中，把企业发展成长寿公司，长盛不衰虽然是大多数企业家的追求和心愿。但我们却看到太多企业的生死兴衰。1983年，壳牌公司成立了一个课题小组，试图通过研究那些比自己历史更长的公司来学习有关长期生存的东西。按照他们的条件（历史在100年以上），在北美

20、欧洲和日本只有30多个公司符合。而且，在同期研究中，他们发现，1970年财富杂志排名前500位的公司，有13已经消失、易位或分裂，或被其它公司吞并。确实，在企业界，象王安公司、巨人、三株这样的“明星”公司数不胜数，它们都在极度辉煌之后，如流星一样划落天际；而一度为韩国业界魁首的大宇集团亦在最近宣告破产，分崩离析。由此可见，企业要长久生存实在十分困难。而企业界的现实进一步证明，想一直保持健康状态和持续增长的势头难上加难。IBM.通用汽车、西尔斯、苹果电脑这些一度强盛的行业巨人,在80年代末或90年代初都处于苦苦挣扎之中，蒙受了巨大损失，几经磨难，才大难不死。更有许多极有前景的小型创业公司，要么

21、出师未捷身先死，早早夭折，要么就成为总也长不大的“小老头”。不论造成这些现象的原因有多少，战略问题处理不当绝对是关键中的关键，而众多战略性失误又可分成下列几种类型：1 .短视型：在竞争中占据一席之地后，热衷于创业产品的细微改进和已有概念市场2的巩固。停止了进一步的技术开发和产品创新，未及时将发展问题提上议事日程。2 .冒进型：过分热衷于技术和产品创新，对现金流、利润、效率等现实问题缺乏起码关注，后院起火，企业生存出现危机。3 .懈怠型：一直为行业佼佼者的企业，陷入“成功综合症”陷阱，不再坚持奋发向上的冲创精神，组织结构日趋僵化，滋生惰性。对未来缺乏规划，对环境变化的敏感度下降，在出现新的竞争格

22、局时迟迟找不到感觉,结果遭遇危机。4 .应变乏力型：虽然有环境监测机制，高层领导也重视发展与生存的平衡，但没有系统化的支持措施，员工队伍、组织结构、文化、制度大大制约了战略的及时调整，使应变的效果甚微。要避免上述战略性危机，理解三个词汇并将它们有机结合起来特别重要，它们就是战略、预警和反应。无庸置疑，战略在经营中至关重要，最高管理层必须有谋求大发展的事业心，有从整体上把握发展态势的战略意识，才能立足现实、竞争未来。同样，预警亦相当关键，企业必须能监控所在行业的变化，预测发展趋势，洞悉环境机会和风险；监测自身和战略绩效的变化，才能掌握主动权，提前或适时进行战略变革。但是，仅仅注重战略预警、关注战

23、略态势的优化还不够，知道了做什么，明确了怎么做,还须有做的能力，也就是说，企业还须从战略上重视战略反应能力的培养,在日常运作中，从硬件（组织、团队）和软件（制度、文化）两方面培养企业的快速反应队伍。使企业能在预警之后及时做出战略反应，最好能做到，在预警之前，就一直谋求改变，对企业的现状不断置疑，不断改进，主动求变，以变应变。如果将战略喻为企业大脑，预警喻为企业的感官，反应能力就相当于企业的手和脚。本文以企业战略预警反应系统为题，试图将这三者进行组合，构建一个有机的战略管理框架。本文将以战略理论、组织理论、预警和绩效测评理论等相关研究成果为基础，结合管理实践的现实需求展开。首先阐述系统的三个假设

24、企业发展阶段，技术发展周期，战略管理动态框架。再逐一阐述系统的六个重要概念、工具。在此基础上，探讨系统一般模式的构成部分、组织建设和运作机制。最后，对系统做简要总结。论文的基本框架如下（见图11）：一 .通过相关理论综述，分析既有研究的得失，结合管理实践的内在需求、企业界的历史和现状阐述论文的写作缘由。二 .阐述系统的三个假设 企业发展阶段。在组织理论研究基础上，从预警监控的视角对企业发展阶段进行划分和界定。 技术发展周期。从产品、技术创新的角度归纳技术发展的周期性规律，提出技术变革模式。 战略管理动态框架。分析经典战略管理程序的缺陷与不足，拓展战略管理的含义，提出战略管理动态框架。图1-1

25、论文的基本框架三.阐述系统的几个基本概念和工具。包括：二元性组织、创新流、员工契约、行业价值链和价值曲线、一致性模型、战略绩效模型。四.根据企业发展阶段的阐述，以具有多个战略经营领域(StrategyBuisenessUnit,即SBU)的企业为适用对象，构建系统的一般模式。1 .系统的基本架构：逐一论述系统的五个组成部分：核心战略团队、核心经营理念子系统、战略信息子系统、现况改善子系统、未来创建子系统的定义和功能、组织建设和运作机制。2 .预警反应系统的运作机制：将系统作为一个有机整体，论述系统的运行机制。三.对系统做简要总结。第一章：企业战略预警反应系统的背景本章主要讨论战略预警反应系统

26、的理论和实践背景。分四部分展开，以战略管理为主题，探讨管理实践对战略管理理论与方法的迫切需求，同时分析相关理论的得失，形成论文的写作缘由。第一节：企业界：想说长寿不容易综观企业界，能称得上长寿公司的企业屈指可数。尽管在很长一段时期，经营环境并没有今天这样复杂多变，无数公司还是难逃消亡的命运。壳牌公司的研究发现，在北半球，公司平均预期寿命不到20年，只有一些大公司在平均预期寿命之外还能继续存活平均2030年。97年的一项研究也表明(23),美国企业平均寿命只有40年左右。即使能较长时期生存的著名公司，无不曾在生死关前挣扎过。五六十年代，索尼、本田、佳能等日本企业崛起东南，对美国企业造成极大冲击,

27、使施乐、克莱夫勒、福特等行业巨人面临巨大危机，优势丧失殆尽，一度借助贸易保护艰难维持。在80年代末和90年代初，IBM、西尔斯公司同样陷入苦苦挣扎中，而日本企业又在整体上远远落后于美国企业，特别在IT产业更是一落千丈，英特尔、微软、诺基亚这些“新秀”，与摩托罗拉、爱立信等老牌公司一竞风流。商战在90年代因各国民族品牌等新的挑战者的加入愈演愈烈，身在其中的企业都如履薄冰，微软前总裁比尔盖茨一再警告员工：我们公司离破产永远只有18个月。而我们可进一步预言，随着新经济（以网络、知识、速度、创新为特征的经济）的发展，企业寿命将会越来越短，要保持长久健康发展的难度将空前增加。从我国来看，众多国有企业一度

28、面临生存压力，在国有资产、ZF的保护伞下，勉强维持。虽然涌现了联想、海尔、海信、长虹、春兰等一批著名企业，但对于它们来说，不仅走过的路坎坷多难，未来的路更举步维艰。在过去，它们一方面与权责不清、ZF干预、市场不规范斗争，一方面与国内同行,更与进入ZG市场、具有丰富市场运作经验的外国厂商竞争,从中杀出一条血路。而随着全面入世和网络经济在我国的快速兴起，竞争将会更加激烈。它们必须能够在国际国内两个市场上同时竞争；必须在学会与各种强有力的竞争对手做战的同时，学会与自己的自满、自卑做战；必须在为“工业经济”补课的同时，理解新经济的特征并为之做准备。由上述可知，企业要长久生存很难，要长久健康生存更难。在

29、笔者看来，首要原因在于，企业很难认识到长久生存的关键所在，即战略管理必须直面的五对矛盾：生存与发展、学习与忘记、效率与创新、稳定与变革,遵循行业价值曲线和打破行业惯例。其次，认识到矛盾，也很难制订出有效的策略，在它们之间取得巧妙的平衡，做系统的考虑和安排。这五对矛盾，正是为数不多的长寿公司，诸多遭遇过各种危机的公司（包括已经消亡的公司），还有目前正处于竞争中心地带的成功企业，为我们提供的经验教训。因为企业之所以成功和失败，之所以抓住机会和遭遇危机，根源皆在能否正确、巧妙平衡这五对矛盾。在第三章里，我们将对这五对矛盾做详细阐述，并就其平衡问题，提出建设二元性组织的倡议。第二节:管理实践的需求一.

30、企业家精神所谓真正意义的企业家精神，实质上是一种事业心、一种事业态度，一种把所经营的企业发展壮大的信念。一名真正的企业家，不管过去，现在，还是将来，不管是私营业主，还是职业管理者，内心都潜藏着一种事业冲动：将所经营的企业发展壮大，百年不倒。只不过这种冲动因人而异,表现有强弱；而且在很长一段时期，被呼唤企业短期的利润和财富最大化的声浪掩盖。经过80年代酝酿，企业经营理念在90年代发生了革命性转变，发展观点成为主流。在今天，无论是管理实践，还是理论研究都承认,企业经营的目标不仅是为利润，员工工作的目的也不仅是为谋生。因而主张：企业不仅要立足现实，谋求短期利润和财富，而且必须为未来筹谋，为进一步发展

31、铺路。发扬企业家精神，以远景和事业理念激发员工才智，为企业的“长寿”贡献心智。二 .战略管理的特点1 .战略管理是一个系统工程战略管理不仅是高层领导的任务，它还涉及到企业的方方面面，需要各级员工的配合，是一个系统工程。制订一个正确的发展战略固然重要，但如果在战略实施中没有各级部门的系统配合，有效贯彻，没有相应的组织安排、制度设计、文化氛围，再好的方案亦将不能发挥作用。而且，一个好的战略方案的出台或调整，也离不开企业内部各级信息反馈机制的支持，实际上是战略制订部门、战略实施团体、外部信息源之间动态互动的产物。2 .战略管理具有动态特征一方面，受技术发展驱动的技术一一产品类企业，特别是高科技企业自

32、身不断发展，所处经营环境急剧动荡，在不同情况下，成功关键因素不同，战略关注的焦点必定发生转移，有时甚至需要打破原有产业假设，设计全新战略。另一方面，战略方案本身有明显的动态特征，必须根据战略假设的变更、战略实施的实际情况不断调整。这些都要求必须对企业自身特征、所在行业发展趋势、宏观经营环境、战略实施过程进行实时、持续监控，对企业内外环境变化保持高度敏感。3 .需纳入战略考虑的因素异常复杂，且变化迅速80年代以来，企业经营需要考虑的因素日益增多，而且相当复杂。企业必须同时对管理者、股东、员工、SH公众、顾客、供应商等众多利益相关者迅速变化的需求有所交代，必须适应经济环境、falv.政策环境和技术

33、环境的快速变迁，必须同时为现在和未来经营。因此，在战略制订时需要考虑的因素异常复杂。一个天才人物也许确实能决定企业的兴衰，但单个人要想了解有关战略机会和风险的每一件事实际上是不可能的。一个实时、系统化、起辅助作用的战略信息收集、分析、处理流程是必要的，它将保证重要的战略信息不被忽略，高级管理层不淹没于信息的海洋，而将注意力集中在关键战略信息的评估与处理上。三 .员工与顾客的知识结构、观念出现重大变化在和平与发展大旗下，各国经济建设有了显著成效，SH成员的整体素质有了较大提升。企业员工和顾客知识结构、观念出现重大变化。导致出现三个结果:第一,顾客对自己的诸多需求日益觉醒,而且偏好快速变化,对产品

34、的要求日益个性化，全方位追求更美好、更健康的生活，更便捷、更有价值的服务。这些变化使企业面临一个更多变的市场，增加了战略选择和快速满足顾客需求的难度。第二，战略的成功实施越来越取决于知识员工对战略的理解和支持程度，而各级员工的自主意识、是否拥有相应的权力更是企业能否对顾客需求做出及时反应的必要条件。第三，战略创新来源于顾客需要的变化和潜在需求，员工能与顾客直接接触，最先知道顾客需求的变化、感知其潜在需求，一线员工越来越多地掌握了战略创新、拓展新的生存空间的素材。所以，战略管理框架必须重视顾客、普通员工的作用，拓展战略管理的内涵和外延，不能将战略工作视为高层领导的“特权”。第三节：相关文献综述从

35、本文立意出发，下面分三方面：战略管理、预警和绩效测评、组织发展理论展开文献综述，考察既有理论关于企业在激烈竞争中立足，谋求长久健康生存的观点。一.战略管理相关理论综述战略管理思想自萌芽至今，研究的焦点一再转移，经历了三个阶段，发生了螺旋式回归，第一个阶段，以企业内部活动为研究对象。20世纪初，以法约尔提出五项管理职能为开端，体系化管理思想出现，理论界开始探讨系统整合企业内部活动的课题，早期战略管理思想萌芽。1938年，巴纳德(Barnard)出版经典著作经理的职能，在书中，第一次将重要管理和一般管理分离开来，指出企业领导者的工作和使命是战略和重要管理工作。他提出，管理的重点在于创造组织效率，工

36、作和任务应注重组织的效能，寻求组织同外界环境的匹配和适应。这种谋求组织和环境匹配的思想成为现代战略分析方法的基础。1962年，钱德勒(ChandIer)在战略与结构一书中提出了著名的“战略决定结构”原则。1965年，安德鲁斯(AndreWS)将战略分为制订和实施两个阶段，认为战略制订过程是对组织内外因素进行平衡、寻求匹配的过程，之后的研究者在此基础上，进一步将战略工作分为制订、实施和评价三个阶段，后来发展成为战略管理的经典程序。在1971年,安德鲁斯又在其经典性著作公司战略的概念中提出了一个战略分析框架，即著名的SWoT分析框架，把战略界定为两组因素的匹配和平衡：公司优势和劣势，环境的机会和威

37、胁。同年，安索夫（Ansoff）出版企业战略，在书中，指出企业应注意监控环境动荡度，并使组织模式与之相匹配。第二阶段，主要研究行业结构、外部环境对企业战略选择的意义。以迈克尔波特为代表，1980年，迈克尔波特在竞争战略一书中，以产业组织理论中贝恩-梅森的“结构-行为-绩效（SCP）范式为理论基础，认为行业结构是行业竞争态势的决定因素，行业结构力量的对比（即所谓五种竞争力量）决定了行业平均利润率，从而对行业中各个公司的战略选择产生重大影响。按照波特战略模型，公司的战略核心问题在于：公司不但要选择“恰当的行业“，而且要选择行业中最具吸引力的位置，这也是战略定位学派的核心观点：即将企业的竞争优势在极

38、大程度上归因于企业所面临的市场力量。第三阶段，在继承已有成果基础上，适应管理实践的变化，将研究目光从企业外部，再一次转向内部。1984年，Wemerfelt发表公司资源学说，指出，内部资源对公司获得和维持竞争优势具有至关重要的作用。他认为，公司内部环境比外部环境具有更重要的意义，对创造市场优势具有决定性作用。他及其追随者的研究一起形成了战略资源学派。1985年，明茨伯格（MiZberg）在战略过程一书中，针对战略计划学派的观点提出了“自然战略”观点，指出企业应着眼于内部资源、工作过程的有效管理，不断强化优势，这样，战略会自然形成。他被认为是战略过程学派的代表人物。1990年，在核心能力一书中，

39、普拉哈拉德和哈默尔提出了以核心能力为基础的市场竞争模式。他们认为，公司竞争力来源于公司的核心能力和核心产品，其中核心能力主要指“公司组织的集体学习能力”，首先进入某行业的公司必须确定自己的核心能力，并切实把重点放在核心能力的建立和开发上，这些核心能力能使公司进入很多相关领域。同年，彼得圣吉出版第五项修炼：学习型组织的艺术与实务一书，为企业集体学习提供了操作指南。指出：企业必须转变成学习型组织,只有拥有强大的组织学习能力，才能吸收新知，不断创新，在变化迅速的竞争环境中灵活应变、长久生存。1995年，詹姆斯钱匹和迈克尔汉默合著公司再造一书，更是以业务流程重组为主题，指出组织必须对经营过程进行重新思

40、考和设计，识别哪些流程是关键，并使之尽量简洁有效，在成本、质量、服务和速度等重要指标方面获得巨大飞跃。二.预警和绩效测评理论回顾有关预警的研究，虽然一直未成为理论研究的主流，但自60年代有关预警的思考出现后3,预警理论就一直没有走出理论界和管理实践的视野。它关于系统收集、分析经营情报，监控财务绩效和监控、预测环境风险的观点在当时对企业的组织结构、决策程序以及企业领导层的思维方式发生了深远影响，而且影响至今，成为优秀企业的规范操作。在60年代初，管理实践的预警问题首次引起关注（张清山，1998）,管理人员不再满足对财务指标的事后测评，而是运用预测结果对追求的目标进行提前检测，向管理者示警，揭开了

41、理论界研究预警问题的序幕，许多学者从不同角度建立了预警指标体系，但多集中在财务领域。虽然安索夫从监控环境动荡度的角度，建立一个包括效率、创新性、成长性的适应性指标体系，但并没有引起足够重视。同时期，战略计划学派在战略分析基础上，提出“零基预测”概念。指出，企业可根据环境、竞争趋势预测一段时期后的环境，设定自己在其中的位置。同时预测在不做任何战略调整，只根据目前的趋势，发展至预测期时企业的状态。通过比较两者之间的差距，向高层预警，可谓长期战略层次预警思想的萌芽。就整个60年代到90年代来说，关于预警理论的研究，虽然预警监控的范围有所扩大，引进了外部环境因素，却一直未能摆脱财务思维的影响,在外部环

42、境的监控指标选择上较多使用定量指标，从而影响了应用推广。进入90年代，有关预警和绩效考核的研究发生了质的飞跃。1992年,卡普兰在哈佛商业评论发表平衡记分法：良好的绩效测评体系一文，从四个方面：顾客、财务、内部业务、创新和学习角度建立绩效考核和监控体系，扩展了预警和考核的范围，为预警指标体系的建立开启了新的方向。之后，在把平衡记分法作为战略管理体系的基石一文中，又继续就平衡记分法对战略管理的意义做了深入阐述。强调指出，对于监督企业在增强未来发展能力上进展如何，平衡记分法卓有成效。为预警和绩效考核指标体系的建立开辟新的方向，使之更具现实操作意义的文章和人物还有：克里斯托夫梅尔(ChriSIoPh

43、erNfeyer)的正确的绩效测评如何有助于团队的成功？彼得F德鲁克的企业亟需信息经理等。三.组织发展理论回顾1972年，古雷纳(Greiner)用规模、年龄、革命期、进化期、产业成长率五个因素描述组织的发展，将组织发展分为创业、规范、分权、形式平衡和成熟4五个阶段。并指出，每个阶段又可细分为进化和革命两个时期。组织的发展就是进化和革命两种因素交替推动的结果，较为准确地揭示了组织发展的内在规律。1993年，经济学家熊曼(Schumann)在大型组织的变革和创新一书中用生产率和创造性描述组织发展，根据它们在企业里的地位高低对企业发展阶段做粗略划分，指出管理者的责任就是保持生产率和创造性之间的平衡

44、并尽可能保持在较高水平。1995年，戴维K赫斯特出版危机与振兴一书。用一个不间断的学习和运作曲线描述组织的发展，认为要保持企业活力的唯一方法，就是拒绝成熟。他指出，企业在稳定、成功发展一定时间之后，有必要对企业进行“创造性破坏”，激发全体员工的积极性、责任心、创造性，开展新一轮学习过程，进行二次创业。1998年，在公司的战略变革一书中，马柯德(Markides)提出制造“建设性危机”的观点。他指出，在取得阶段性成功后，企业领导可以通过制造“建设性危机”，来激励员工斗志，马不停蹄、继续前进。第四节：相关理论得失一.可资借鉴的研究成果和思路L顺应竞争环境变化主旋律，战略理论研究的焦点发生了螺旋式

45、回归:从早期着眼于企业内部，谋求效率、成本优势的古典战略观，发展至以外部环境为战略焦点，形成战略设计学派、行业分析学说的定位战略观；再向内部资源整合回归，形成战略过程学派、核心竞争理论、再造理论、战略学习学派的资源战略观。无疑，这种发展趋势把握了各期竞争环境的主要特征，响应了管理实践的迫切需要，为当时的管理实践提供了重要指导作用，一些著名的理论框架和原则至今仍为人广为使用和推崇，如安德鲁斯的SWoT分析，波特的行业分析模型。近十年来关于企业核心能力、企业再造、组织学习、创新与变革的研究更是使企业界耳目一新，如获至宝。本文的立意一一试图以预警反应系统的构建和运作为主线，整合各学派的观点一一正是在

46、战略理论研究焦点再次“内移”的趋势和背景下展开的。2 .早在60年代，战略管理研究就引入了组织发展理论的研究成果,为企业成长战略的研究提供了新思路，也使战略管理在企业运作中有了动态发展的视角。鉴于它在研究企业持续增长战略上十分有效，本文亦遵循这样一个思路展开。3 .卡普兰关于平衡记分卡的研究，特别是把它作为战略管理体系的基石的论述，大大拓展了绩效测评和预警的范围；图斯曼从技术角度，所做的关于创新流的开创性研究，为技术一一产品类企业的持续增长提供了明确的“通道”。W詹尼从行业价值曲线角度，对企业价值创新进行了卓有成效的研究，所有这些，对本文的写作思路都有重要影响。二.既有研究的不足之处从帮助企业

47、高层管理人员全面提高战略工作质量，保障企业长期生存的角度来说，战略理论既有研究成果尚有下述不足：1 .无论战略设计学派，定位学派，还是战略资源学派，过程学派和学习学派，他们的研究都只是从某个角度出发，抓住企业长期生存的某个必要条件展开，没能以保障企业长久生存为核心命题系统整合。2 .虽然战略理论研究的焦点一再转移，但在战略分析框架上并没有质的突破，仍然遵循战略制订、战略实施、战略评价和控制三个经典程序。这三个程序按照人们的逻辑思维习惯，从分析、确定某个静态时点的问题出发开始战略制订工作，把企业的战略制订当作高层管理部门偶尔举行的“盛宴”，盛宴之后，再决定是通过调整企业在行业价值链上的位置，还是

48、通过重组流程、企业再造、培养核心竞争力来建立和维持竞争优势。在这个分析框架下，对宏观环境、企业所在行业、自身条件的分析仅仅包含在战略制订程序中，对这些刺激“盛宴”举行的“原因”、筹办盛宴需要的“材料”没有一个持续的监控和收集框架，而这一点在变化迅速、留给企业的反应时间越来越短的竞争环境下显然十分重要。3 .组织理论的研究虽然由来已久，但研究者的视角多停留在组织自身和内部因素，如组织规模、组织年龄、创造性、生产率等，没有引进外部竞争因素，从而在组织阶段划分上，描述概括多于实践致用，阶段划分较为模糊，没有明确的判定指标和标准。这使组织阶段的划分在实践中的用处受到很大局限。基于上述认识，本文试图对上述不足做