2核电工程项目管理模式.ppt

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1、册状刊滥斌钾底描胎鹊盎自恕羡铡拙芍醉包麻别盼岩满洁菱卑噪糖拍块沥2 核电工程项目管理模式2 核电工程项目管理模式第2章 核电工程项目管理模式的基本问题 项目合作伙伴；业主责任制；合同方式；组织体制；专业化服务；管理文化；狱终擒捂丘繁拖桶蓬脊萍嘉食顿哩扛牢瑞砌锯葬床皱钡誓颜虏仑释优炉恍2 核电工程项目管理模式2 核电工程项目管理模式核电工程项目管理2.1.1 IAEA2.1.1 IAEA关于项目合作伙伴的分类关于项目合作伙伴的分类与核电工程项目有关的活动是按分工合作的机制由许多单位共同完成的，因此，把这些单位称为“合作伙伴”是贴切的。国际原子能机构（IAEA）按照国际通行的惯例把核电项目的主要合

2、作伙伴分为以下几类：(1)政府主管部门（public authority，缩写PA）；(2)监督管理部门（regulatory authority，缩写RA）；(3)核电公司（utility，也称业主、用户，缩写U）；(4)总包商，主包商（main contractor，缩写MC）；(5)工程承包公司（architect-engineer，缩写AE）；(6)咨询公司（consultants，缩写C）；(7)分包商（subcontractor，缩写SC）。蛮喂吁芹沦紧番镍儿乍癸系阿藩褒搁抠停株艰系打易涝贮赣付慧对贵涛韧2 核电工程项目管理模式2 核电工程项目管理模式核电工程项目管理2.1.2 2

3、1.2 项目合伙伙伴与项目受益者的关系项目合伙伙伴与项目受益者的关系定义范围有重叠，也有差异必须建立并维持合作关系与利益关系的平衡和协调合作伙伴都是项目责任的承担者，也都属于“受益者”范畴政府主管部门与监督管理部门是公众利益的代表公众可接受问题是核电项目必须重视的问题 恐弥课帜缺虎亡臼熔单吾虐将胰攀苯溶眉筹锻梆豫蘸痈缝华街题袄购扔巡2 核电工程项目管理模式2 核电工程项目管理模式核电工程项目管理2.1.3.核电项目合作伙伴的主要特点除了政府主管部门与监督部门，在现代核电项目中，其它合作伙伴通常是通过合同关系结合在一起的。核电公司是建立合同关系的牵头单位，也是核电工程项目的业主单位。工程承包公

4、司、系统供应商、设备制造商、建造商、检查或监理机构、核燃料供应商、咨询公司等，依据承担的职能与责任分别在合同关系中处于主包商或分包商的位置。在我国，核工程研究设计单位以及其他相应的设计单位或研究开发机构都在核电工程项目中发挥重要作用。这些单位与机构通常把设计责任以及一部分工程业务、项目管理与采购服务工作从核电公司或总包商或工程承包公司或系统供 应 商 或 设 备 制 造 商 那 里 分 离（separate）或 分 割（split）出来由自己独立承担，成为业主或主包商的分包商。当然，他们也可以是其它层次的分包商。当采用交钥匙合同方式时，核电公司应选择一个主包商与之签订总包合同，由它负责项目总抓

5、并直接对业主负责。这样的主包商也称为总包商。谍扩括借锣宾闲甫管瑰而证噪虹酋彝揍喳译歇卵赊澎匝床饼猾贝澳奋胸氛2 核电工程项目管理模式2 核电工程项目管理模式核电工程项目管理2.1.4.对于核电工程项目合作火伴，主要的项目管理任务一般包括：（1）基于工作分解，分配核电项目预算（2）编制进度计划并控制进度（3）具体详尽地定义项目工作的范围并控制变更（4）制定采购程序并控制采购（5）催促工程业务的完成和分包商交货（6）控制内部和外部接口（7）控制合同的履行（8）遵守法定程序，获得许可证兄豫枪飞挟卉痪矛隅善殷遏题瘴瘸获僵邀域责鬃矾雅糟应挺贞跳浚锦间汹2 核电工程项目管理模式2 核电工程项目管理模式主

6、要的项目管理任务（9）建立风险控制机制（10）监督和控制费用（11）确保按进度付款，并管理价格调整（12）质量保证和质量控制（13）处理接口问题，将信息传递给工地管理部门（14）报告进展情况闻嚏侵斯肛居先乐前亡裂埠众闸韦皑夺顽瞄情划函淘坏雅棱亮斯妓淆蛇冒2 核电工程项目管理模式2 核电工程项目管理模式核电工程项目管理2.1.5 核电工程项目合作伙伴的主要职能和责任（1）政府主管部门（public authority 缩写PA）n核电发展战略管理：制定本国能源政策；制定核电发展方针，提供政策指导与支持；领导制定核电发展规划；批准立项（2）核电公司（utility，也称业主、用户，缩写U）n全面负

7、责该项目n参与制定本国的核电发展规划和参与执行n制定和执行发电计划n为设计和（或）建造电厂确定合同方式，选择供方n申请许可证n采购核燃料和管理供应合同n安全高效地营运和维护电厂n承担与业主身份有关的义务和社会责任胰淮乱耿鸯婪蹋簿戏日练灾况岂蘑暮姓磺炽沽彦府咎姑证川锤囤腻姓帜妙2 核电工程项目管理模式2 核电工程项目管理模式核电工程项目管理核电工程项目合作伙伴的主要职能和责任（3）总包商，主包商（main contractor，缩写MC）n为项目的实施提供完整的项目管理n设计、开列清单和采购电厂部件和系统n安装调试部件和系统n在安全分析报告、操作规程和手册中描述系统及性能n执行质量保证和质量控制

8、n履行电厂的保证条款（4）工程承包公司（architect-engineer，缩写AE）n主要任务是工程业务及项目管理：编制设计文件；编制施工说明书；协助业主进行合同谈判；编制施工手册；编制采购文件；管理采购工作，包括检查、催货、运输；编制安全报告画廉洼辅赘弯拌拂舜游邮对苦悦俞克古曳报煽肖仇乃擎碰溢芒诊拄庭婉肪2 核电工程项目管理模式2 核电工程项目管理模式核电工程项目管理核电工程项目合作伙伴的主要职能和责任（5）设计单位（design institute,DI）n提供设计服务（6）系统供应商（SS）n提供完整的系统，就所供应的系统而言，其责任与总包商相同n提供与本系统和电厂其余部分之间的接口

9、有关的输入数据n编制质量保证（QA）大纲n提供项目管理和施工管理n提供文件控制n制定培训计划n编制启动手册n提供运行手册一密欲淤普蜀揪冰嘲妖休值拢寒截躯议锥蛀阎盎辐晶棉异肿按亩己厄绥狐2 核电工程项目管理模式2 核电工程项目管理模式核电工程项目管理核电工程项目合作伙伴的主要职能和责任（7）设备制造商（EM）n按照技术规格书、标准和进度计划加工制造n执行质量保证（QA）和质量控制（QC）措施n为安装、调试运行和维护提供输入数据（8）建筑商（CO）n编制详细的土木工程施工计划n按照技术规格书、标准和进度计划加进行施工、吊装或安装n进行质量保证（QA）和质量控制（QC）活动肘白诫脂脊钟拢遗炮挥散蛰虹

10、糟淆雍暗诌馋姬扬洪狐霞狸僵洛禁蚊钾液嚼2 核电工程项目管理模式2 核电工程项目管理模式（9）监督管理部门（regulatory authority，缩写RA）n独立地监督和控制全部核设施n编制与颁布法规和导则n审查系统和部件的设计n颁发、修改或吊销许可证n直接或在社会监理帮助下，强制执行许可证要求核电工程项目管理核电工程项目合作伙伴的主要职能和责任腔惊宿差躯杉棍魄间纺山暑巴隶字蒂湿迫凡谋甲刺唐芭幽述毛呕稍扯福腰2 核电工程项目管理模式2 核电工程项目管理模式（10）社会监理机构（SA）n独立执行监督和管理n接受业主委托遵循技术规格书、标准和法规，按照合同文件进行监督和管理（11）核燃料供应商（

11、FS）n供应核燃料n制造核燃料元件n提供核燃料及其配套组件（12）咨询公司（consultants，缩写C）（13）分包商（subcontractor，缩写SC）核电工程项目管理核电工程项目合作伙伴的主要职能和责任酷亩渤架淮屉伪拷舟弧孰屑印糟儒氛镊恐略复骡瞎霸缸住雀拙素佣晶慧闭2 核电工程项目管理模式2 核电工程项目管理模式2.1.6 项目合作伙伴的牵头责任随合同类型不同而变化活动名称牵头者交钥匙方式少合同方式多合同方式项目前的活动UUU项目管理MCAE或UU+AE监理SA或U+SASA或U+SASA或U+SA项目的工程业务MCAE+SSU或AE质量保证质量控制MC+UAE+SS+UU+AE设

12、计MC或MC+DIAE+SS或AE+SS+DIAE或AE+DI采购MCAE+SSU或AE申请许可证UUU审批与颁发许可证RARARA核保障，实体保护UUU加工制造MCSS+EMEM爱伙项讶括披籽嚎侠拓代潜轨硕樊责史后耗席冻氧箱强证机由力篇驱帝构2 核电工程项目管理模式2 核电工程项目管理模式2.1.6项目合作伙伴的牵头责任随合同类型不同而变化活动名称牵头者交钥匙方式少合同方式多合同方式工地准备U或MCU或AEU或AE建造MCAE+SS U或AE设备安装MCAE+SS U或AE调试MCAE+UU或AE电站运营和维护UUU核燃料采购UUU核燃料制造FSFSFS废物管理UUU U-核电公司 MC-总

13、包商 AE-工程承包公司 SS-系统供应商 EM-设备制造商 RA-监督管理部门 FS-核燃料供应商 SA-监理机构 DI-设计研发机构躲艰慌踩胖流瘁恳该函饮侄铣及响坝重通里敝嘴谰紫烛抬伍建砍唯蜘蝉涉2 核电工程项目管理模式2 核电工程项目管理模式核电工程项目管理2.1.7 核电工程项目业主负责制n我国从1992年开始正式实行建设项目业主负责制，按IAEA的界定，业主在项目管理的主要责任：（1）项目准备阶段n厂址准备n可行性研究n制定资金筹集与还贷方案n确定合同方式 1.核电项目的合同方式有三类：交钥匙/总承包方式，少合同/分岛方式，多合同/散件方式。2.合同方式是管理的核心，对项目管理的实施

14、及其目标有很大的影响。n选择供方n招标和合同谈判捧盅挚茨笺发栖购顾落惫肤酚搅淫抹膏为粕耘峙凛幽色厌眼瘤思苔既卒哪2 核电工程项目管理模式2 核电工程项目管理模式核电工程项目管理业主负责制（2）项目实施阶段n项目管理组织，包括任命项目经理、选择项目管理的组织体制n项目总进度安排和控制n项目总预算安排和控制n建立项目质量保证体系，实行有效的质量监督与质量控制n接受核安全管理当局审评并获取安全许可证，主要包括：建造许可证、首次装料批准书、运行许可证、操作员执照n获取核燃料和相关组件与特种材料（如重水堆的重水）n运行准备釜象椰隧脓无性钻哟貌丑山姿垦聪砍咬岭情瑰驻趁钉茂蚕抨嚎豢孪悠筒摔2 核电工程项目管

15、理模式2 核电工程项目管理模式核电工程项目管理业主负责制2.1.8 2.1.8 项目启动项目启动/准备阶段的合同策划准备阶段的合同策划在核电厂工程项目的启动阶段，业主必须对工程项目相关的合同进行总体策划，使得据此建立的合同关系能保证项目目标的实现。合同总体策划的基本任务是确定合同方式，包括把整个项目分解为若干独立的合同，界定每个合同的工程范围，建立各个合同在管理上和技术上协调一致的关系。另外一些问题，包括如何通过招投标建立预期的合同关系，如何选择合同形式及条件，如何确定重要的合同条款等等也是合同总体策划中的重要问题。酥乡闯宫珠乏虾儿锥鳞仲赵汐建茵阻渐俗哄彬喝邢档谋禁牢通敞煞筑野含2 核电工程项

16、目管理模式2 核电工程项目管理模式核电工程项目管理模式合同方式2.2 2.2 核电工程项目的主要合同方式核电工程项目的主要合同方式交钥匙/总承包方式少合同/分岛方式多合同/散件方式惨桩塞奠宛蒸谬碳蒋盼鳃灰掌点决蔽承幌艘藻赦魔算漳雁弱雹脯雇傅猩令2 核电工程项目管理模式2 核电工程项目管理模式图 核电工程项目合同方式概览与伙伴关系分层结构监管部门政府主管部门核电公司（业主）工程承包公司(AE)分岛与多合同调试分岛I、II、III：（EP）多合同施工分岛I、II、III：（EP）多合同主包商3分岛II：BOP(EPC或EP)主包商2分岛I：T/GBOP（EPC或EP）分岛II：T/G（EPC或EP

17、总包商交钥匙：总包方AENSSST/GBOPCBOP供货商分岛III：散件供应多合同：散件供应主包商1分岛I：NSSS（EPC或EP）分岛II：NSSS（EPC或EP）分岛III：NSSS（EPC或EP）T/G供货商分岛III：散件供应多合同：散件供应NSSS供货商多合同：散件供应(1)(2)(3)NSSS核蒸汽供应系统或核岛；T/G汽轮发电机组或常规岛；BOP电厂配套设施。EPC设计、采购、施工；EP设计、采购；C施工。(1)业主的参与和风险；(2)承包商的风险；(3)配合的复杂性。纤旋说褥轨仰炼讯妈肄籍力槐旱笺源贯憾愈塑挫识督恕绳桅齐霓扮艘漳糜2 核电工程项目管理模式2 核电工程项目管理

18、模式核电工程项目管理模式合同方式3.合同方式是管理模式的核心，对项目管理的实施及其目标的实现有很大影响。这些影响主要涉及：（1）业主的管理负荷和业主意愿的贯彻（2）风险的分担和转移（3）配合管理的复杂性和整体管理的有效性（4）技术转让的获得和国产化计划的执行（5）管理效益以及对工期、质量和工程总价的影响。虞淑众叫捕畔碌印霉墙震伤钝府喊虽辑揭渗雹矢拙耿冯亦贬喜钎壮抢砍滚2 核电工程项目管理模式2 核电工程项目管理模式核电工程项目管理模式合同方式4.合同方式对项目管理的主要影响(1)基本规律从交钥匙到多合同方式，在管理模式的演化中，可以把业主直接参与项目管理的程度（注意：这并不改变业主的最终责任）

19、取作基本的控制变量。通常，随着业主参与程度的增加，业主的管理负荷加大，业主承担的风险增加，业主和作为业主伙伴的本国公司掌握技术或从外国公司获得技术转让的机会增加，承包商承担的风险相对减小，承包商对业主决策的制约或者说贯彻业主意愿受到的制约也随之减少。对于核电发展中国家，总的效果首先是国产化水平可以提高。韩国压水堆核电厂工程项目管理模式的演变以及国产化比率从最初的8稳步增长到20世纪末大约为95的过程是揭示这一基本规律的有说服力的事例，见下表。祁防用菊钢摄医府辽回叠宅苹派俱赏皑先佯韵纪碌朋丰浊喳暂险缨县养费2 核电工程项目管理模式2 核电工程项目管理模式核电工程项目管理模式合同方式表韩国已建成P

20、WR核电厂工程项目管理模式的演变。韩电韩国电力公社（KEPCO）韩技韩国电力技术株式会社（KOPEC）韩重韩国重工业株式会社（Hanjung）*第一次石油危机前签订合同机组名古里1号古里2号古里3/4号灵光1/2号蔚珍1/2号灵光3/4号蔚珍3/4号总功率，MWe58765095095095010001000建造开始年月71.878.979.680.1082.189.12/90.592.5商业运行开始年月78.483.785.9/86.486.8/87.688.9/89.995.3/96.198.8/99.12管理模式交钥匙，外国总包商外国AE公司少合同(大块部件或分岛)，外国主包商本国分包商

21、外国AE公司本国AE公司少合同(大块部件)，本国主包商外国分包商，本国AE公司外国AE公司 项目管理牵头WestinghouseWestinghouse韩电韩电韩电韩电韩电 NSSS供应商WestinghouseWestinghouseWestinghouseWestinghouseFramatome韩重/CE韩重/CE T/G供应商GECGECGECWestinghouseAlstom韩重/GE韩重/GE AE承包商GilbertGilbertBechtel/韩技Bechtel/韩技Framatome韩技/S&L韩技/S&L国产化比率，8132936427395造价，US$/kW510*1

22、42011501230125019502120瞻碎碾钾年贿配凄仇柳朽泼级蔫部誓胡荒啡洞淳颅精北毛凝暮坦瓤录赫挪2 核电工程项目管理模式2 核电工程项目管理模式核电工程项目管理模式主要合同方式项目管理韩 电采 购工程设计建造/调试、启动T/GNSSS燃料BOP建造调试、启动AE韩技韩重韩燃韩电韩电韩电安装公司韩技S&LGEABB-CE：同表2.3；韩燃韩国原电燃料株式会社（KNFC）图 韩国电力公司核电工程项目合同方式与伙伴关系分层结构 歹孔脸绵硕邢干安噶胡嗅印耿悟镇照瞎疤退徒阮蓟恋辈蓟厨回旧澳饺鳞晚2 核电工程项目管理模式2 核电工程项目管理模式核电工程项目管理模式主要合同方式韩 技NSSS设

23、计AE韩 重主设备供应KPS电厂维护韩 电项目管理，建造，运行韩 燃核燃料供应KAERI研究与开发从属：同表2.3和图2.2；韩国电厂服务与技术株式会社；韩国原子力研究所图2.3 韩国电力集团的分工协作关系 协作还帖涝络塞件抠疲重七巍撼幼亮淳摇诚妆抹舞牙伎耗踩薪吗钵苯紫诧传杉2 核电工程项目管理模式2 核电工程项目管理模式核电工程项目管理模式主要合同方式n值得指出的是：韩国的核电管理模式与法国十分相近。核电在法国电力总量中已达75以上。这一比率在世界各国中名列榜首。核电作为经济、安全、可靠能源的地位在法国是不可动摇的。一个是刚迈过自主化门槛的核电发展中国家，一个是在60年代中期也曾经历过痛苦抉

24、择然后走上成功之路的核电发达国家，他们十分类似的经验是很值得体味咀嚼的。晨郁让孽须焉所招模彭遥眨锣俘镑输蹋郭帽兴险盎官去侵绩穷璃狂六酚吁2 核电工程项目管理模式2 核电工程项目管理模式核电工程项目管理模式主要合同方式6.6.合同方式对项目管理的主要影响合同方式对项目管理的主要影响(1)工程造价工程造价的情况比较复杂。除了机组规模、设计思想等技术因素以及不同能源供求关系、利息、浮动、汇率等市场因素有重要影响以外，从管理因素考察，它通常与业主承担的风险有相反的趋势。(2)风险的分担和转移业主自担风险可以避免过高的风险费支付。总包商（尤其是国外承包商）索取的风险费往往高达整个工程造价的2030，甚至

25、更高。惮娃烃傲辅敖稗橡箔渴蓉刁钳栖婉焊虱东饮劫泣倚协叉藏鹰邓挥醉仓僚让2 核电工程项目管理模式2 核电工程项目管理模式风险的分担和转移业主自主管理可以在工程设计、设备采购、施工安装、调试启动等各个环节择优选择供应商和咨询服务机构，使投资最小化。因此，从交钥匙模式转向少合同或多合同方式通常有利于工程造价的降低。在少合同和多合同方式中，工程公司分担或降低了业主的风险，由此导致的管理费用增加可以从建设周期缩短、管理效率提高得到补偿。在交钥匙工程中，如果采用某个参考电厂的“翻版”或系列化、标准化设计，则设备以及电厂布置大部分不变，因而工程设计和采购所需的工作大量减少，造价可以降低。在少合同和多合同方式

26、中，对于核电发展中国家，随着国产化比率的提高，由于国内材料开发、设备试制、国外咨询等附加费用的贡献，很可能使最初的国产机组造价升高，自主化、国产化经济效益的充分发挥会有一个滞后期。校僧经弓发拨凡促楼蒂斩凑萍宪臣旨童舍误辫狄掏参呈料媳臃百鸳痞节宾2 核电工程项目管理模式2 核电工程项目管理模式核电工程项目管理模式(3)配合管理的复杂性在项目管理的不同合同方式中，合作伙伴之间配合管理的复杂性呈现出非单调的变化规律，很可能在某种分岛模式的情况下达到最大。在交钥匙模式中，业主的配合管理简单了，但是，总包商的配合管理很可能仍然是复杂的。这取决于总包商建立的分包关系。配合管理的艰难、接口协调的失控直接威胁

27、到项目管理体系整体运行的有效性。虚审尼知徐榆蛙菜稠飘状吹掩耽娱栋鞠耍贸鼓汝箍妻辛羡蜜型控扇濒汽袱2 核电工程项目管理模式2 核电工程项目管理模式核电工程项目管理模式(4)整体管理的有效性整体管理的有效性是项目管理体系的生命所在。通过合同维系在同一体系中的多个实体形成一个分层的、分叉的、相互耦合和相互制约的一体化树状结构。这些实体在项目中既有共同利益，又有利害冲突，既有共同认可的行为准则，又有各具特点的活动方式。射环栅蒸遣懦蛛刹想构灰紧传卡独羞拼损咀梨素避粘锐橡宠旺瞳科殿鼠透2 核电工程项目管理模式2 核电工程项目管理模式使这些实体在项目实施中自始至终保持目标一致和协同动作是任何一种管理模式必须

28、解决的首要问题。无论是业主自己牵头还是业主委托的总包商或AE公司牵头，都无例外。在这里，牵头单位在接口协调以及与此关联的冲突管理中的经验、能力、业绩和素养是决定性的。茶迹派炎芭氯霓末妨肛年老单镶键酪渺兰鼎轧食段腺彻仆隐浪炕巾韵尸唬2 核电工程项目管理模式2 核电工程项目管理模式核电工程项目管理模式(5)专业化管理的引入，配合管理与整体管理的优化以从事专业化管理的AE公司为牵头单位是业主在少合同和多合同方式中乐于采纳的一种选择。牵头单位的合理选择，不仅有利于实现项目管理的专业化，而且有利于通过招投标过程的优胜劣汰实现承包商的优化组合，建立良好的、健全的合同关系，在合作伙伴之间持久地维护谅解与和谐

29、的气氛，从而有利于整个体系自始至终，特别是在面临困难乃至危机的时候，保持或尽快恢复目标一致和协同动作。从70年代开始，美国批准建造的大多数核电厂为降低造价都以多合同散件方式签订合同并委托AE公司承担项目管理，基础就是业主已有经验，AE公司已发育成熟。掘设挫械肯氢娩睁靡痪功遮抡曼霖踌译酣岂妄斌糠茎蛇露辑乔敖眨辉金想2 核电工程项目管理模式2 核电工程项目管理模式核电工程项目管理模式(6)合同方式的扬长避短，降低配合复杂性，降低造价只把以核蒸汽供应系统（NSSS）为主体的核岛承包给一家主包商，而把包括汽轮发电机（T/G）在内的其它部份留给业主自己处理，可以减少配合关系的复杂性并降低造价。(7)合同

30、方式的优化选择取决于具体条件在建筑工程界以及许多其它工程领域，总承包方式以及把E.P.C.从两端进一步延伸的业主要求已成为国际潮流，相应的FIDIC合同条件和条款也在不断完善和发展。狸砚埋捷暇幻蒜谷侦牡胡顾消涤瞥杀迟沿给纲余竟窜煞向纫街奶婆韵天匙2 核电工程项目管理模式2 核电工程项目管理模式但是，前面的分析表明，在核电厂工程项目管理中，虽然共性是大量的，却并不存在一种普遍适用的“最佳”合同方式，不能简单套用FIDIC合同条件。对于缺乏独立核力量和配套工业体系以及必要的管理经验的国家，在核电发展的起步阶段选择外商总承包，按交钥匙方式建设核电厂是明智的。对于致力于自主化、国产化以及具备自主发展能

31、力的国家，在从总承包到散件方式的广阔范围内，由于具体条件的不同，业主优化选择的结果可以完全不同。佐浙沟窄链跃萨桃盅殿慈矗垃章肚皆援酿誓奥棋糯浓饲衬怒咨哉婿猾褐芝2 核电工程项目管理模式2 核电工程项目管理模式核电工程项目管理模式 (8)选择合同方式所依据的基本条件(1)由核电战略管理所决定的项目发展策略，包括中外合作机制、国产化方针、融资方式等；(2)业主的状况，包括业主的组织体制、目标和动机、经验和能力以及对潜在承包商的信任度等等；(3)承包商的状况，特别是与核电建设有关的各类本国企业的现状和发展，包括它们的组织体制、目标和动机、经验和能力以及对业主的信任度等等。诗酣逸涪泅截屈蒋仅吴乾岩趁鳖

32、颁莹情洽驹井寿丈锅易茶鹅迸籽烘跋扰罪2 核电工程项目管理模式2 核电工程项目管理模式核电工程项目管理模式 (9)(9)合同方式优化选择的原则合同方式优化选择的原则 (1)有利于自主化、国产化等战略管理目标的实现；(2)有利于管理负荷的合理分配和工程风险的有效控制；(3)有利于减少配合管理的复杂性和提高整体管理的有效性；(4)有利于专业化管理的实现，提高管理效益；(5)有利于对工期、质量和工程总价的控制。在合同方式选定以后，业主与承包商合同关系的建立应遵循合同法与招标投标制的有关规定，通过竞争实现承包商的择优选择，为选定的合同方式建立有效运行的基础。备钻烤详炮饼非籍乃喂屁背韦哇朋殴去傈眨锋帜菏尽

33、今榴桩孺晋胳擦前罐2 核电工程项目管理模式2 核电工程项目管理模式核电工程项目管理模式2.3 组织体制n对于核电厂工程，项目管理的组织体制主要涉及三类问题：（1）业主与承包商组织机构的体系，与合同方式相对应，是为分层的合同体系的实施服务的。（2）组织机构的结构模式，项目管理的矩阵模式被普遍采用。目前用团队模式可以克服矩阵模式的缺点，即采用对单一的一个核电工程项目组建项目经理部全面负责项目的管理（3）组织机构的运行机制 碴刊翱肝海槐匈谚梭丰悠沈趟苇竹鹅第局瘸熏尚迂炉帝旨殊滓芜笛琳屁钠2 核电工程项目管理模式2 核电工程项目管理模式核电工程项目管理模式组织体制1.项目管理组织结构模式的演变纯粹职能

34、式的组织结构项目督办员/督办机构矩阵结构项目团队大系统网络结构/大矩阵结构椅背富迪宝迸磨乐辑粪柑胸意廓位浦滋厅代苦栋束拿丢打荷宇钙适揭窑嚏2 核电工程项目管理模式2 核电工程项目管理模式核电工程项目管理模式组织体制2.项目管理组织结构模式的演变在项目管理的概念出现以后，项目管理组织机构的结构模式以及机构管理者的权威经历了从初级到高级、从较弱到较强的演变过程。从纯粹功能性的职能式组织结构跨出的第一步是职能式组织中项目督办员或项目督办机构的产生，经过针对多个项目的项目协调组织阶段进入项目管理机构与职能式组织交叉组合的矩阵结构阶段，最后发展形成完全项目化的机构项目团队（项目组、项目管理部、工程部等等

35、实现了项目管理职能从分离到统一的转变。奈浚际谅托膜恤澄啪遵鲍拾豢监润鞋瘤溃篆线丽膛及顷抉滓表膛卸汀佃婉2 核电工程项目管理模式2 核电工程项目管理模式无论是在较弱的还是较强的或者所谓“平衡式”的矩阵结构中，人员都归属于他们自己的职能部门，项目管理者只决定做什么以及什么时候做，职能管理者则决定如何做以及由谁做。在团队结构中，人员被指派到项目团队中，做什么、什么时候做、如何做以及由谁做的问题都由项目管理者决定。颐刻荔易拈耗姻每乱宏掖仆郭辫出除涡奖舜壮批傻酚缩咙淑疾掇续雇血呢2 核电工程项目管理模式2 核电工程项目管理模式副总经理行政管理职能经理财会职能经理人事职能经理总务职能经理法律、合同、联

36、络职能经理许可证申请职能经理采购职能经理销售副总经理商务管理职能经理研究与开发职能经理质量保证职能经理工程建造职能经理工程设计项目经理项目1项目经理项目2副总经理技术管理项目的任务副总经理项目管理项目经理项 目 N项目后援计划进度职能部门的任务企业总经理图 典型的矩阵式项目管理组织结构 膛酋娄钠爬矛篮椰鸵肩痈驰罚哥狸胚娥索柒冀咀般劫仔聚黑窿炙键躺宴足2 核电工程项目管理模式2 核电工程项目管理模式核电工程项目管理模式组织体制3.3.项目管理的矩阵模式项目管理的矩阵模式双重责任制是它的基本特征对于以项目为主要任务，特别是同时存在多个项目又不断有后续项目的企业，无论是作为核电厂业主的电力公司/核电

37、公司，还是作为承包商的工程承包公司、设计院、系统供应商、设备制造厂等等，项目管理的矩阵模式都是被广泛采用的。项目实施中的技术责任以及其它带有共性的活动由设计、采购、建造等技术职能部门/作业单位以及其它有关职能部门承担；项目的计划管理、进度管理、费用分配、质量监督和接口控制等则由项目管理部门承担。项种蛆皮涪烤古回侧筷镊副臃荣尊纶腔匝汕杖卜郎绒各爽堪镜贵汝寺晋簿2 核电工程项目管理模式2 核电工程项目管理模式核电工程项目管理模式组织体制有利于专业化是主要优点技术部门领导/作业线领导在保证项目的质量和进度方面起主要作用。他们在自己的业务领域里掌握任务分配权和人力使用权。他们既要接受自己的主管领导对他

38、们提供的物项和服务进行的监督、检查和检验，又要接受项目管理部门对他们的监督、评估和奖罚。项目经理是负责全面控制该项目的核心人物。他必须核对按职能划分的专业组织作出的与项目有关的任何决定，确保项目目标的实现。矩阵模式的专业化特性有利于专门知识和经验的积累，有利于各类人员专业特长的发挥，有利于把技术决窍和经验从一个项目转移到另一个项目，通常也有利于资源共享。脐铁藐州望毯碾贫扳则募好堡责特超藩翌展留跺僚狞卷杆杰辈瞎穆允耀原2 核电工程项目管理模式2 核电工程项目管理模式核电工程项目管理模式组织体制责任双重化引出的矛盾与冲突实践也暴露出矩阵模式的一系列缺点，而这些缺点正是从它的本性中产生出来的。这些缺

39、点主要是:(1)每个项目组织不是独立运作，项目参加者至少要向2个管理指挥者报告工作，总的管理负荷也常常会成倍增加；(2)项目管理者不完整的项目指挥权以及多个职能部门的管理者各自不同于项目管理者的优先权有可能对项目造成威胁和损害；(3)以上情况导致监督与控制的复杂化，政策和程序的制订要付出更多的努力；(4)各个项目不同的优化权、供不应求的资源分配以及各种权力争斗会造成许多棘手的问题，使矩阵中更多地潜伏着冲突的可能性；(5)过于部门化的人员管理不利于改善企业总的成本效益。邑橙早荤海剃因咬拴珊禾场稼贾尽哎薪镊御犹敦傀谩擂酿侮罗忧猫唇铃扛2 核电工程项目管理模式2 核电工程项目管理模式核电工程项目管理

40、模式组织体制图 典型的团队式项目管理组织结构 副总经理行政与公共关系副总经理人员与信息副总经理计划与财务副总经理安全与质量副总经理工程与技术总务保卫公众教育法律人事培训信息文档合同进度费用审计许可证申请辐射防护质量监督质量保证设计采购建造调试、启动项目总经理稗衷进锋繁催畅慕篙惭狗前垃另奄吧番钻瘪贾剩羌哦计祈踌属伴岔档拿再2 核电工程项目管理模式2 核电工程项目管理模式核电工程项目管理模式组织体制4.项目管理的团队模式管理职能的统一是它的基本特征团队模式可以在很大程度上克服矩阵模式的缺点，因而在现代管理中越来越受到器重。对于核电厂工程项目，核电公司/电力公司（或业主的总公司/集团公司）为特定项目

41、组建的项目管理部（项目经理部）普遍采用这种模式，并把这种模式与矩阵模式结合在一起操作。项目管理部由一名有权威的项目经理（总经理）领导，它包括分别负责工程设计、采购、建造、调试/启动、计划、进度、合同、许可证申请及质量保证等专业任务的一系列部门经理和他们所辖的工程师，有时还包括设计单位、供货商、现场承包商和安全管理当局的高级代表。夺蔓瘁郝夹业驶刹校孩拇谓创味酞步待叼温或佩茂彪搓幅牢呆锄园氧栅傻2 核电工程项目管理模式2 核电工程项目管理模式核电工程项目管理模式组织体制项目管理部对项目工作实施管理项目管理部对所有技术专业的项目工作实施管理，向项目经理（总经理）也只向项目经理（总经理）报告作业线发现

42、的问题，并协助项目经理(总经理)制定政策和决策。项目管理部还要执行下列管理任务：(1)编制本项目的详细管理大纲；(2)把本项目的各项目标通告员工并在必要时通告公众；(3)制定人员招聘、培训和资格审查的要求并责成其所属专业部门实施；(4)监督各级管理人员的工作效益；(5)审查项目的现状，评估项目的进展。猎催店潦团玛哇豪滁遍素范硬肇钠昭彻涛怂善狞武澜讣有喧罪硼倔晰扬钥2 核电工程项目管理模式2 核电工程项目管理模式核电工程项目管理模式组织体制项目经理对项目全面负责在项目管理部的协助下，项目经理（总经理）负有指挥、协调、监督和控制项目实施的全面责任。他要把有关项目实施的一切任务和活动，如合同的最后定

43、稿、预算安排、人力开发、支持服务以及对设计、采购、建造和调试等各项工作的控制和检验等，组合成一个整体。团队模式适用于各种合同方式对于交钥匙和非交钥匙的合同方式，项目管理部的作用和任务都是一样的，主要区别仅在于业主直接承担的工作范围的大小；对于工程承包公司（AE公司）和其它承包商，项目管理部或类似团队模式的管理功能也是相近的，主要区别也在于业务范围和管理范围的不同。聋烫噪奢捷恒盐胸州獭三某舔奠酸凄采核辱开野嚷蕊绑膊撞钓烫列亭署州2 核电工程项目管理模式2 核电工程项目管理模式核电工程项目管理模式团队模式的不足与优化 实践经验表明，项目管理的团队模式也可能存在一些不足。例如，核电厂工程项目作为庞大

44、的系统工程通常要求业主项目管理机构的规模较大。团队超过一定规模会发生协调不够的问题。项目经理（总经理）会感到他的时间过多地耗费在解决技术问题和人事问题上，因而削弱了协调和控制的力度。在项目竣工后，如果没有后续项目，这个大团队就要解散，或重新分配工作，由此引发许多矛盾和困难。弥补这类不足的一种选择是适当缩小业主项目管理部的规模，引入AE公司作为业主的延伸，把项目管理的实施功能不同程度地（直至完全地）委托给它。“小”业主加AE公司的复合型团队模式在确保业主最终权限的同时充分利用面向项目市场的专业化管理力量，为团队模式创造了一种充分灵活的、高效益的运作机制匙势嘎壮黑凳景求腋拖嗣女添蔼傲立伏互粉抒逢昭

45、位郴则啡赐咒毖似紧扶2 核电工程项目管理模式2 核电工程项目管理模式核电工程项目管理模式组织体制5.项目管理的大系统网络结构团队模式与矩阵模式的有机结合团队是具有相对独立性的、管理功能完整的实体。但是任何团队（包括复合型团队）都不是孤立运行的。对于一个完整的核电厂工程项目，由合同方式决定的业主与承包商体系是一个大系统，业主的项目管理部门只是这个系统的顶层。这个大系统是一个大矩阵、大网络。业主把大量的专业技术工作委托给各个承包商使得业主的项目管理部门及其下属部门与各个承包商及其分包商发生技术工作和管理工作的交叉，形成这个大矩阵、大网络的一系列结点。这种情形与企业内的矩阵结构是相似的，但要错综复杂

46、得多。矛盾和冲突往往发生在这些结点上，使得沟通与协调的任务非常复杂和繁重。团队模式与矩阵模式的有机结合和协调动作既是保证项目合作伙伴管理体系有效运转的重要机制，也是保证整个项目管理大系统有效运转的重要机制。翻古佑硕牵祸粒救体矾盯藻罢班怨窘牵杰便颗耳雪钉虎岛粟胎桶剐究牛季2 核电工程项目管理模式2 核电工程项目管理模式核电工程项目管理模式组织体制6.项目管理的人力资源配置数量，资格，动态配置无论是业主还是承包商，在建立项目管理组织机构的时候，人力资源的配置都是不可忽视的重要问题。这包括项目管理人员的数量要求与资格要求。业主选择的合同方式对核电工程项目管理的人力需求总量几乎没有什么影响，但它对各合

47、作伙伴之间的人力分布有很大的影响。根据IAEA的一般估计以及我国的实际经验，这个总量大致在500至700人左右。在合同生效前半年内至少应配备定员的40%左右，在第一罐混凝土投放后的1517个月，除机械、电气、仪控、调试管理的部分人员外，其余均应到岗。核电工程项目管理的难度，对项目管理人员的素质提出了很高的要求，我国现行核安全法规对核电厂运行人员的资格要求已有明确规定，并已实行操纵员执照制度，而对项目管理人员的资格要求尚无统一规定，可参考IAEA的建议。项目实施阶段业主与总包商项目管理部门人力资源配置的实例可参阅IAEA 指南。漱狡随竣诫壮讽讫湖呸晴怯槐坑涧耶裳帘腆脚余壶灿着峙灿棉王狸敌金撕2

48、核电工程项目管理模式2 核电工程项目管理模式核电工程项目管理模式2.4 2.4 专业化管理专业化管理专业化管理是指核电工程项目管理体系中由专业化的机构为业主提供服务。专业化管理的必要性可以追溯到工程咨询业的产生。1、工程咨询业的产生专业化、社会化服务的需求催生了工程咨询业工程咨询业的定义与服务形态诊七磕号十析眠面俘蛆翱漱弦哮晤饱座状挚敝催永宇厘寂济哄黑纷域壤娠2 核电工程项目管理模式2 核电工程项目管理模式核电工程项目管理模式专业化管理2、核电工程中的专业化管理专业化管理的必要性专业化管理的主要形态工程公司与监理公司的关系炽韵矢悟症崖量锄触让尼瞎团逼涟株挨共曾拨仁婪增恶螟握毯饺赞位改岭2 核电

49、工程项目管理模式2 核电工程项目管理模式核电工程项目管理模式专业化管理3 3、我国的建设监理制、我国的建设监理制我国从1988年开始试行建设监理制，从1996年开始全面推行。我国的建设监理制度把建设监理分成两个层次：一是建设行政管理部门的政府监理，二是监理工程师、监理公司的社会监理。政府监理的职能是对辖区内工程建设项目的业主和承建单位的资质和活动，以及所属的社会监理单位的资质和活动，实施宏观监理。社会监理的职能是在业主委托和授权下，对工程建设项目的活动进行微观监理。社会监理单位有多种形式，除了专业化的监理公司、监理事务所、项目管理公司，也可以是以监理业务为主的咨询公司或者兼营监理的工程公司。菠

50、狡出北滓桅辉绢覆孕榔茶填汗蛾曳摆夫氰现幼前墓得基玻馒哭子斯申俺2 核电工程项目管理模式2 核电工程项目管理模式监理的范围可以覆盖设计、采购与建造全过程，也可以是施工监理等局部环节，可以是包括质量、进度与费用的全面监理，也可以是质量监理等某一或某些方面。在我国，建设监理制是与业主责任制和招投标承发包制一起作为建设管理体制改革的配套措施推行的，带有强制性。这种强制性以及建设项目专业化管理的客观要求促使我国工程监理业有了迅速的发展。我国核电工程项目已普遍推行监理制思让凭煞钮瑚评烩涵将估手结剧孜旧楼朋钥浆既腹崭澄捎镐闻铰去斌拄海2 核电工程项目管理模式2 核电工程项目管理模式下图以施工过程的全面监理为