J公司绩效考核体系优化研究分析 人力资源管理专业论文.docx

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1、摘要随着现代企业运作管理逐渐规范，人力资源的有效开发和科学管理已经成为企业甚至地区发展的一个关键因素。现在企业之间的竞争已经不同于过去的利益竞争了，现在的市场主要是企业对人才的竞争。目前我国的经济在不断的快速增长，市场竞争也变得剧烈，企业如何通过调整企业内部的人力资源管理体系来吸引和留住人才是每个企业都身份关注的问题。而绩效考核作为人力资源的重要组成部分，绩效考核体系是否完善已经成为决定企业是否成功的一个重要的因素。所以绩效考核体系在企业管理中特别是在人力资源管理中占有重要的地位。J公司是山西省大同市的一家中小型民营企业。J公司目前的绩效考核体系中存在许多需要改进和完善的地方一次来适应J公司现

2、在和未来的发展。J公司现绩效考核体系严重影响到公司员工的工作积极性和创造性，从而制约了企业进一步发展。为此本文通过对J公司绩效考核体系现状进行全面分析并找出其主要存在问题，运用现代人力资源管理发展理论中先进的绩效考核体系设计方法，试图建立一个适合J公司发展的绩效考核体系，调动员工的工作热情，从而推进企业蓬勃发展。关键词：人力资源管理绩效考核考核体系优化设计AbstractWiththestandardizationofmodernenterpriseoperationandmanagement,theeffectivedevelopmentofhumanresourcesandscientif

3、icmanagementhavebecomeakeyfactorinthedevelopmentofeIiterprisesandevenregions.Nowthecompetitionbetweenenterprisesisdifferentfromthepastinterestcompetition.Thecurrentmarketismainlythecompetitionbetweenenterprisesandtalents.Atpresent,China,seconomycontinuestogrowrapidlyandmarketcompetitionisalsobecomin

4、gacute,howtoadjustenterpriseinternalhumanresourcesmanagementsystemtoattraCtandretaintalentiseveryenterpriseidentityissues.Andperformanceappraisalasanimportantpartofhumanresources,atthesametime,asoundperformanceevaluationsystemhasbecomeakeysuccessfulfactorsoftheenterprises,thereforeputsforwardmoderne

5、nterprisehumanresourcemanagementonenterprisenewrequirements.Allperformanceappraisalhasbecomethecoreofenterprisemanagementespeciallyhumanresourcemanagement.Jcompanyisamedium-sizedprivateenterpriseindatong,ShanxiProvince.Atpresent,therearemanyproblemstobeimprovedandimprovedintheexistingperformanceappr

6、aisalsystemofJcompany.Thedefectsoftheperformanceappraisalsystemseriouslyaffecttheenthusiasm,creativityandpotentialofemployeesandrestrictthefurtherdevelopmentofenterprises.Therefore,thisarticlethroughtotheJcompany,analyzingthepresentsituationandproblemsofperformanceappraisalsystemtofindoutthemainexis

7、tingproblems,andbyusingthetheoryofmodernhumanresourcesmanagementdevelopmentofadvancedperformanceevaluationsystemdesigntechniquesandmethods,tryingtoexploreandestablishasuitableforJcompanyandtheperformanceevaluationsystemofmarketeconomy,thusmaximumlimitarousetheenthusiasmofstaff.Keywords:Humanresource

8、managementPerformanceappraisalTheinspectionsystemTheoptimizationdesign目录摘要IAbstractII目录III第一章绪论11.1 研究背景及意义11.1.1 研究背景1LL2研究意义11.2国内外研究动态21.2.1国外研究动态21.2.2 国内研究动态31.2.3 国内外研究动态综述41.3研究内容与方法51.3.1研究内容51. 3.2研究方法5第二章相关理论基础72. 1绩效72.2 绩效考核的概念82.3 绩效考核的目的82.4 绩效考核的主要方法92.5 本章小结11第三章J公司绩效考核体系现状及问题分析122.6

9、 J公司简介123. 1.1J公司的基本情况124. 1.2J公司组织结构125. 1.3J公司人力资源管理概况133.2J公司绩效考核体系现状及问题分析141.1.1 2.1现绩效考核的主要内容141.1.2 J公司现绩效考核体系中存在的主要问题151.1.3 J公司现有绩效考核体系问题的原因分析183. 3本章小结19第四章J公司绩效考核体系优化设计204. 1绩效考核体系构成205. 2绩效考核体系设计216. 2.1部门的绩效考核设计217. 2.2干部绩效考核设计228. 2.3员工绩效考核设计239. 3绩效指导与反馈254. 4本章小结26第五章J公司绩效考核体系实施的保障措施2

10、75. 1J公司战略发展层面275. 2企业文化层面275.3 加强培训与反馈机制285.4 员工的认同2810. 5本章小结29参考文献30第一章绪论1.1 研究背景及意义1.1.1 研究背景伴随着全球经济一体化进程加快，企业间的竞争越来越激烈，而企业间的竞争本质上是对市场人才的竞争。企业是否能吸引和留住企业所需要的人才并且充分发挥现有人才的潜力一定程度上决定企业是否成功。所以如何设计和调整人力资源体系特别是绩效考评体系，吸引人才，留住人才以及最大限度地发挥人才潜能就显得特别重要。绩效考核体系作为人力资源的核心环节已经成为企业管理的重要组成部分。设计一套合理有效的绩效考核体系是企业都非常重视

11、的，而且也投入了大量精力和成本，但是由于企业在设计绩效考核体系时在理论基础与实际调研中没有做好充分的工作，很多企业的绩效考核体系就不能够为企业带来应有的效果。绩效考核制度通常都需要与企业的激励体系相匹配。但是在一些企业中，评价体系过于被重视，激励机制的建立被忽视，从而导致考核体系的失败。其次，在中国的绩效考核体系中，大多数企业管理层过于关注绩效考核的结果，而忽视了对企业员工行为的关注度，在绩效考核的推广过程中受到很多阻力。还有一些企业在自身的人力资源管理体系还未完全建成的情况下，盲目地导入绩效考核体系，导致造成企业各部门间沟通不畅的原因是多方面的，企业的绩效考核体系只是形式而已。LL2研究意义

12、绩效考核体系正在不断地被国内外大中小企业运用到企业内部的人力资源管理中去，并且作为公司运营发展的一个重要环节。伴随着绩效考核体系在企业中不断出现的问题，如何设计出更加科学、合理的绩效考核体系在企业中显得尤为重要。同时，对绩效考核体系的采用也更加谨慎。由于J公司过去的人力资源政策偏于保守，因此本文想通过对现代绩效考核体系的应用，在J公司人力资源体系上实现突破，为了提高工作效率和工作质量，J公司的人力资源将会增加，从而增加J公司在行业里的竞争力。人力资源管理是管理学的一门应用性学科。要解决实际工作中存在的问题，要体现其存在的价值。在对J公司的实际情况进行分析的基础上,找出了J公司在绩效考核体系中的

13、改进要求,找到了绩效考核体系优化方案设计的原则和出发点。在方案的设计过程中,本文首先考虑到J公司的背景和特点,充分运用这一理论,坚持理论联系实际的原则,借鉴国内外企业典型案例的理论或方法优势。该方案主要采用KPI指标评价与目标考核相结合的评价方法,等先进的绩效考核体系设计技术和方法，以及相关辅助工具的应用。，试图探索和建立绩效考核。绩效考核体系兼容J公司和市场经济,最大限度地调动员工热情。1.2国内外研究动态1.2.1国外研究动态从二十世纪初到90年代，业绩评价体系往往强调财务绩效作为业绩评价的主要指标，形成以销售利润率和极端绩效为核心的财务业绩评价阶段。基于财务指标的NCE评价。杜邦公司提出

14、了皮拉米德的财务比率和投入产出，试图通过评估投入资源与收益之间的关系来提高企业的盈利能力。H.TJohnson(1920)等人提出财务业绩，用基本财务指标做企业业绩评价标准。20世纪90年代以来，绩效考核体系的理论研究处于创新阶段，提出了KPI、BSC等新理论。1993年，平衡记分卡的概念引入到该系统中，打破了传统的财务业绩评价理论，将企业的发展与企业的组织和企业的未来战略相结合。JUliaK.Trapp(2016)带领团队研究了一个长期存在的概念，即一个被唤起的内隐动机的影响可以被一个相互冲突的明确动机所抵消。在样本实验中,通过参与者的薪资要求对谈判绩效进行评估。结果表明隐含的动力动机对交易

15、性能的正向影响1。ChristianDeutscher(2017)使用连续五个赛季的比赛水平数据发现了球员工资溢价的经验证据，调查研究职业足球运动员的表现如何影响德甲的工资水平四。CraigA.Depken(2018)对20世纪头10年国家冰球联盟的薪酬差距和团队绩效进行了实证分析。发现2005年的集体谈判协议(CBA)在引进后立即降低了平均工资，但并没有改变平均工资的轨迹，也没有改变普通团队的工资差距。工资差距主要是通过减少防守的表现来影响球队的整体表现，而这种关系在2005年的CBA联赛中并没有改变4o为了研究在医院住院病人手术室(IOR)和门诊手术中心(ASC)中，是否有一种风险工资模型

16、能够改善患者的首次病例开始和病例失误，RachelM.Kacmar2016）带领他的团队设计这是一个回顾性研究。结论麻醉医师可以提高手术室的效率，并且在住院病人和门诊设置中，通过将提供者的财务激励与期望的结果指标结合起来，可以更好地服务于手术室的效率5。1.2.2 国内研究动态绩效管理和薪酬管理是企业管理的重要组成部分，在企业管理中的地位是突出的。赵诚-ng2016）从创新理念的角度，探讨企业绩效管理和薪酬管理.25。随着时代的发展,现代社会企业的竞争就是人才的竞争，而绩效管理是人力资源管理的重要组成部分。张锦霞（2016）认为企业必须要加强对绩效管理的重视，她分析当前绩效管理制度中出现的问题

17、并采取有效的措施予以解决22o为了进一步提高员工绩效管理的效率，提高员工绩效，和晶（2016）从绩效考核体系的公平性入手通过对企业绩效考核体系公平性的概念进行分析，进而着重分析绩效考核体系公平性对员工工作绩效管理的影响：24o随着我国经济的快速发展,在企业员工管理过程中，员工绩效管理和薪酬管理在激发员工积极性，提高企业经济效益方面发挥着重要作用。冷亚萍（2017）认为，只有将绩效管理与薪酬管理相结合，才能充分发挥企业职工的积极性。26o知识经济已成为时代主流，知识型员工在组织中越来越重要。王晓旭（2017）通过分析项目实施中影响知识型员工绩效考核体系的主要因素，在此基础上，构建了项目实施中知

18、识型员工绩效考核体系的策略，并提出了提高项目管理绩效水平的相关建议20o近些年，我国电力体制改革取得了一定成果,在新形势下，电力企业在发展中需要同时面对挑战与机遇。为了实现自身的发展战略目标，阮健（2017）基于当前电力企业薪酬绩效管理的现状，探讨了当前存在的问题,提出了相关对策14。随着社会经济的快速发展，社会主义市场经济体制也越来越完善。杨敏青（2017）认为对一个企业来说，它的薪酬激励制度与绩效管理有着密切关系，只有建立有效的薪酬激励机制，才能激发员工的主观能动性，提高相应的工作绩效，进而促进企业的快速健康运行。18。事业单位是重要的社会服务单位，它为社会服务，为人民服务。随着现代社会经

19、济的持续健康发展和人民生活水平的不断提高，对社会公共服务提出了更高的要求。对于事业单位来说,巩淞(2017)认为需要不断建立健全人力资源管理体系，不断提高员工的综合素质，促进社会功能的充分发挥。人力资源薪酬管理对事业单位的全面建设和发展具有重要意义。要提高事业单位的整体工作水平，必须采取切实有效的办法来处理和处理存在的问题。16。1.2.3 国内外研究动态综述与国内相比较，国外对绩效以及绩效考核的相关理论研究进行的比较早，成果相对成熟。从目标管理方法的提出发展到以战略导向的KPI考核以及360度考核法，从多个方面对绩效进行了不同层次的研究。随着科技的进步，绩效考核体系的发展趋势朝着技术和量化的

20、方向发展。美国企业根据Z理论提出了一系列新的理念和新的理念来改进管理方法和改善职业生涯周期，其中“目标管理”方法更为成功，美国的许多领头公司在不同程度上采用了这种管理方法。许多管理学者针对传统的绩效考核提出新的全面绩效考核管理理念，这次绩效考核体系的理念重点考虑了员工方面，并且结合企业的战略发展提出了关键绩效指标(KPI)评价和平衡计分卡(BSC)等新的绩效考核模型。随着经济的不断发展，国内和国外的绩效考核体系也表现出一些新的特点,如绩效考核、绩效管理、理论研究与实践应用、人性化绩效评价、信息技术在绩效管理中的应用等。国内绩效考核体系存在两个主要问题。一方面，绩效考评体系的管理效果不佳。由于管

21、理者经常将绩效管理与绩效考核混为一谈，所以不能将绩效管理与管理结合起来。在绩效评价体系的设计中，环境对员工绩效的影响往往被忽视。另一方面，绩效考评体系缺乏针对性和有效性。往往忽略员工满意度与员工激励的关系，从而失去绩效考核激励的效果。如何将现代企业绩效考核体系理论更好的与企业发展现状结合起来，从企业的实际情况出发，科学开展绩效管理工作，推动员工和企业共赢，我们需要不断进行探索和研究。1. 3研究内容与方法1.3. 1研究内容论文的主要研究内容如下：第一章是绪论。本章主要涉及到本文问题的提出及意义，国内外绩效考核体系研究的最新现状，以及本文的研究内容与方法。第二章是绩效考核体系的理论基础。简要介

22、绍了绩效和绩效考核体系的基本理论知识。第三章是J公司绩效考核体系的现状分析。通过对J公司现绩效考核体系进行调查分析，找出J公司绩效考核体系存在的主要问题，并对存在的问题进行分析。第四章是J公司绩效考核体系优化设计。就第三章对J公司现绩效考核体系中存在的主要问题，结合运用第二章相关先进理论以及其他先进的设计技术与方法，对J公司的绩效考核体系进行优化设计。第五章是J公司绩效考核体系的实施保障。根据公司的现有外部环境及内部情况,提出J公司绩效考核体系的实施条件,为进一步探讨相关绩效考核体系提供了理论参考和实践指导。1. 3.2研究方法(1)文献研究法。主要通过浏览查阅相关文献，在掌握国内外企业绩效考

23、核体系及相关领域的研究成果之后，归纳总结出我国中小型生产企业运用绩效评价体系的研究分析方法和分析框架，从这些理论和方法中提炼出精髓，为分析和明确J公司薪酬绩效体系的要求，目标和设计提供铺垫。(2)案例研究与实证分析相结合的方法。通过对J公司和其他类似公司的案例分析，从理论到实践，有助于加深对绩效考核制度实际应用的认识。因此，本文从实证的角度对现有案例进行研究，找出存在的问题，并从中吸取经验教训。(3)定量、定性结合的分析法。由于各岗位工作内容较复杂，有些工作无法用定量的方式来衡量，那只有通过定性的方法来衡量。在设计绩效考核指标和评分标准时定量和定性的方法均被使用。(4)访谈调查法通过采访调查员

24、工，了解企业绩效考核体系目前可能存在的问题，J公司的管理层和现有基层员工的意见，以及未来改进的方向都可以是一个关键点。第二章相关理论基础2. 1绩效(1)绩效的涵义从管理的角度看，绩效是组织期望的结果。它是一个组织在不同层次上实现其目标的有效产出。它包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效是基于个人绩效的实现，但个人绩效的实现并不一定保证组织的绩效。如果将组织绩效分解为每一项工作和每一个处于特定逻辑关系中的人，只要每个人都满足组织的要求，组织的绩效就可以实现。然而，组织战略的失败会导致个体绩效目标的实现和组织的失败。绩效是员工对组织的承诺。当一个人进入组织时，他必须对组织所要求的表现作出承诺，

25、这是进入组织的先决条件。从经济学角度看，绩效与薪酬是员工与组织之间的相互承诺关系，绩效是员工对组织的承诺，薪酬是组织对员工的承诺。当员工完成对组织的承诺时，组织将履行对组织的承诺。这种相互承诺关系的性质体现了等价交换原则，等价交换原则是市场经济的基本运作规则。由此可见，我们对绩效管理有着深刻的经济要求。从社会学的角度来看，绩效意味着每个社会成员都根据分工所扮演的角色来扮演自己的角色。他的生存权是通过他人的表现来保证的，而他的行为保障了他人的生存权。因此，履行自己的职责是他作为一个社会成员的责任。他必须从社会中受益并回馈社会。(2)绩效的特点多因性。员工的绩效不是由一个因素决定的，而是由各种主观

26、因素和客观因素决定的。员工绩效是激励、技能、环境和机会的综合结果。(2)多维性。我们需要从多个维度或方面来分析和评估绩效。不同的维度可能会有不同的权重比例，考据的重点也会有所不同。(3)动态性。员工绩效随时间而变化。否则，好的表现可能会更糟，但表现不佳也会有所改善。因此，我们不能用不变的思维来处理性能问题。可度量性。对于实际成果的度量,需要经过必要的转换方可取得,具有一定的难度,这正是评价过程必须解决的问题。2.2 绩效考核的概念许多学者从不同的角度界定了绩效评价的概念。美国管理专家StePhenRobbinS认为，绩效考核是对员工绩效进行评价的过程，从而形成了一个客观公正的人事决策过程。国内

27、一些学者也对此进行了界定。绩效考核是对员工在一个既定组织在该期间对组织的贡献的评价是运用科学的方法和标准对员工的数量、质量、效率和行为模式进行综合评价。因此，相应的薪酬激励、员工晋升激励、工作地点差价调整数绩效考评是组织员工绩效反馈给员工。美国人力资源管理专家对绩效考核没有明确的定义。他们认为绩效考核主要包括对工作本身的界定、对实际工作绩效的评价以及提供反馈的三个步骤。在此基础上，将绩效考核定义概括为人力资源管理活动的重要组成部分。这是一个评估过程中某个人对组织或员工在绩效评估周期中所做的工作，给出反馈和改进情况的过程。最终目的是为了改善整个过程。效识别、测量和反馈的过程。具体而言，它使用以前

28、的标准来比较工作记录的性能即识别性能，并对比较结果进行评估，即测量性能，并最终将绩效评估绩效考核可以包括对“绩”和“效”两方面的考核。“绩”就是业绩，关键是对员工设计的。这意味着他们做了多少工作，他们做了多少工作，以及他们是如何工作的。这实际上是一个标准化和量化的过程。根据评估结果，他们知道他们做了什么。“效”意味着公司的效率,也就是说公司获得了多少利润。绩效考核也可以从绩效的数量和质量两个方面来评价。它是一种重要的管理工具。它涉及到规划、组织、指挥和控制四大管理功能。它是组织奖惩、晋升、培训、解聘的重要依据。它也是人才选拔和研究的一个指标。工业管理心理学家的关注也是现代人力资源管理者关注的焦

29、点。2.3 绩效考核的目的（1）企业战略角度绩效考核的目的是为了企业的进一步发展，但由于企业发展的灵活性，企业的情况也是动态的。因此绩效考核的目的将因地制宜，根据目前的条件，可以说企业在不同的发展阶段，具有不同的特点，并有不同的绩效考核目的。因此,企业绩效考核的管理必须适应企业的战略需求和社会环境的变化。（2）激励角度从企业激励的角度看，绩效考核的最终目标是通过提高员工的工作水平、工作满意度和工作投入来提高企业的工作绩效。通过绩效考核，员工可以明确自己的工作性质，使自己的工作适应工作的要求，了解企业的具体要求，找出自己与所需的差距，从而更好更好的完成工作。绩效考核的最终目标是提高员工满意度，激

30、励员工工作。提高企业管理的效率，为企业的进一步发展做出贡献。(3)企业未来持续发展绩效考核的关键是不断改善企业的不足。总之，企业业绩评价体系的成功需要在实施过程中不断改进和完善，特别是管理者的绩效管理和技术的能力和技能，以及员工的自觉能力，从而提高企业绩效管理的绩效。相应的评价文化和氛围可以变得成熟。2.4 绩效考核的主要方法(1)目标管理法目标管理方法最初是由德鲁克大师在目标管理模型中提出的。这意味着组织的上下层根据组织的总体战略和愿景，共同谈判一段时间的总体目标，并根据总体目标将其分解为小目标。然后完成每一个目标。小目标作为每个部门或个人的评价标准。目标管理的核心是一个自上而下的目标分解系

31、统，它分解组织的目标，分层实施，并匹配相应的权力和责任。目标管理方法首先要保证目标的一致性，然后以目标的确定为出发点，以目标完备性的评价为终点。目标管理可以实现目标实现过程的控制，通过目标设定、目标过程管理、总结与评价、目标管理检查四个步骤来实现目标的绩效评估。目标管理方法在管理实践中的应用主要是基于财务数据的绩效评价模型，需要层层实施。因此，在实施过程中存在一些困难。实施的企业大多是相对完整的组织结构和完善的公司制度组织。(2)平衡计分卡法平衡计分卡的创始人是Robertkopan和戴维。其基本思想是在长期目标和愿景的基础上确定组织目标，并从财务视角、内部业务视角、客户视角、创新视角和学习视

32、角四个关键方面对组织绩效进行评价。四个角度的关系为企业战略实施和战略调整提供支持。平衡计分卡是一个从设计到实施的操作过程，因为它涉及四个维度的指标和相互作用。他需要组织内精通公司战略、人力资源管理和财务系统的专家的协同设计，并能平衡记分卡。两个组织之间的准确关系被转移到组织，这要求组织在规模和能力方面满足某些要求。(3)360度考评法360度评价方法称为程度反馈法。是美国爱德华和伊万于80年代发现的，这一方法是全面的，几乎包含了所有的信息来源。它由上级管理者从企业内部来源、同行评价、低自我评价、自我评价和外部评价等方面进行评价。这是一种全面、系统的绩效考核方法，在许多企业得到了广泛的认可和实践

33、4)关键业绩指标(KPl)关键绩效指标(KeyPerformanceIndicator,KPl)也称KPI,KPl代表了在企业管理和成长中起着关键作用的员工和部门的行为绩效，关键业务的系统评价标准对企业的目标和价值具有重要意义。可以帮助关键员工确定关键绩效指标。从宏观上看，KPl是指企业通过层次分解实现战略目标的各种作战战术目标。这是确保有效执行战略决定的一个监测指标。从微观的角度看，KPI是指对企业各部门的工作标准和工作成果的衡量。这是对企业内部工作的明确要求，或是对过程管理的准确定义。KPl绩效考核采用定性与定量相结合的方法，主要以定量指标为主，定性指标为辅助指标。其中定量指标通过收集

34、相关统计数据，在对数学公式和数学模型进行计算的基础上得出指标的量化值，这些量化值能够直观的评价员工绩效工作的完成情况，是绩效考核实施的关键环节。再根据企业预先制定的目标值，比较实际量化值与目标值之间的差异，作为判断工作成果或绩效最直接、最直观的依据。但需要注意的是，在评价指标与实际值之间应当建立明确的评价标准，使定量指标能够客观地进行评价。定性指标是一类难以具体量化对工作绩效进行评判的指标，与定量指标相比较，其进行绩效考核全都是运用文字进行描述，不同的考核人员对其理解也不尽相同，这类指标依据的是考核人员自身拥有的知识和经验来判断的，评价不够清晰。大多数情况下，企业管理人员将评价结果的定性指标分

35、为“优秀”，“良好”，“一般”，“差”和“很差”五个等级，将每个级别定义清晰，帮助管理层了解被考核者所处的等级，并且可以缩小对同一评价指标产生不同理解的差距，将不同的考核结果对应相应的绩效等级区间，以尽量削弱考核指标的主观性。2. 5本章小结本章内容主要叙述绩效及绩效考核体系的相关概念，包括绩效与绩效考核的定义，以及绩效考核在企业管理中目的和作用，还有常用的绩效考核方法。绩效考核体系的健全一定程度上有助于企业短期目标的实现，有助于企业制定公司未来长期发展战略，还有助于企业文化的建设和发展。与国内相比较，国外对绩效以及绩效考核的相关理论研究进行的比较早，成果相对成熟。从目标管理方法的提出发展到以

36、战略导向的KPI考核以及360度考核法，从多个方面对绩效进行了不同层次的研究。本章主要介绍了目标管理方法、平衡计分法、360度考核法和KPI管理法四种常用绩效考核方法。为第三章J公司绩效考核体系现状问题分析以及第四章J公司绩效考核体系优化设计提供理论基础。第三章J公司绩效考核体系现状及问题分析3. 1J公司简介3.3.1 J公司的基本情况J公司位于山西省大同市南郊区，是一家生产、经营、销售于一体的中小型民营公司。于2001年01月在山西省大同市工商行政管理局注册成立。厂区占地面积215900平方米。该厂引进“DCS”集中控制技术、干法磨削立式磨生产技术、双封闭水泥粉磨、石灰石分层开采、石灰石预

37、均化技术和气箱脉冲袋除尘技术。公司主要经营水泥、矿硝、矿硝粉生产、销售；水泥制品加工、销售。3.3.2 J公司组织结构J公司的组织结构为传统的直线职能制，是一种集分权与集权于一体的组织形式，结构趋于扁平化,具有精干，高效的特点。由于J公司现有的规模小，所以公司的组织结构相对简单。J公司的组织结构如图3.1所示。从J公司成立以来就一直坚持着“以人为本”的原则。公司共引进了各种技术、管理、营销人才近200多名。公司目前现有在职正式员628名，其中本科生103名，占16.4%；专科生261名，占41.6%；技校生146名，占23.2%；高中生及以下118名，占18.8%。具有专业技术职称人数分别为:

38、高级专业技术职称23人，中级专业技术职称56人，初级专业技术职称102人。J公司的员工的学历分布结构如图3.2所示：3.3.3 J公司人力资源管理概况在与公司管理层人员访谈中发现，随着公司的不断发展，J公司的内部制度措施的建设和运行相对比较落后。虽然公司在吸引和留住人才方面做了许多工作，推出了一系列政策，但对人才的吸引力却越来越弱。在与各级员工的访谈中，发现公司的流失现象越来越严重，中小学生和专业技术人员在中、轻年的流失更为严重。从流失的原因来看，大部分员工是因为工资低、住房条件差、员工个人发展空间小等原因选择离职的。在目前公司人才流失严重的情况下，J公司应该及时制定员工激励等相关方案，加强绩

39、效考核体系的制定与维护，才能够留住和发挥人才的潜力，只有这样公司的未来才会有希望。J公司人力资源管理体系不完备，或者J公司人力资源管理制度的缺失。事实上J公司的这种情况在我国的许多中小企业中并不少见，J公司的地位可以看作是所有类似公司的缩影。但是随着市场竞争不断加剧，这些中小企业逐渐意识到自身的不足，开始不断进行弥补。J公司也是基于同样的想法，在旧的管理体制中进行改革实现突破。例如，J两年前推出了一个绩效管理系统。然而，两年来，这一制度已经作为一种文件形式放在内阁中，并且没有发挥任何作用。3.2J公司绩效考核体系现状及问题分析3.2.1现绩效考核的主要内容受我国传统人事管理体制的影响，J公司的

40、绩效考核体系主要分为部门考核、干部考核和员工考核三个部分。部门考核的实施是基于对人员考核的客观管理，考核期为半年。每年1月，公司将根据年度业务目标细分目标，并与部门签署目标责任文件。在实际操作中，目标责任书首先由部门编制，并由主管和副总经理审核。一般而言，对指标硬的部门的评价指标比较明确，但没有硬指标职能部门。目标责任书的评价指标基本上是对部门职责和年度内门应完成的工作任务的描述。在考试周期结束时，系由部门审核，由人力资源部经理和人力资源部组成的考核组检查部门。方法是召开一次会议，由部门经理介绍情况并评估团队得分。干部考核期限为六个月。考试内容分为三个部分：第一部分是部门工作目标责任书的内容，

41、权重60%；第二部分是部门（部门的工作目标被分解、实施、检查和监督）。完成员工工作的激励、指导和评价，员工的个人发展，部门的凝聚力，权重占20%,第三部分是能力和态度（包括计划，组织，协调，创新，沟通，全局意识，使命感，责任和奉献，职业道德等），权重20虬J公司一直采用传统的人员考核模式和方法对员工进行绩效考核。员工考核根据员工的不同类型进行就业考核、等级考核、岗位考核、等级考核、晋升考核和资格考核。一般员工考核的主要内容是思想政治工作、生产绩效、技术业务水平，一般员工考核过程是首先由员工自己根据完成自我评估的任务和要求完成的。然后直接督导评估成绩,最后由部门领导评审,综合评价。部分考核内容的

42、权重比例为上级经理和公司考核组40分，员工考核30分，企业知识考核30分，共100分。三部分总分均在80以上，70以上合格，60以下不合格。对商业知识的审查是书面的，并在每年年底或下一年年初进行。如下表3.1所示：表3.1J公司考核形式表考核主体考核权重总分部门经理及公司考核小组测评40总分80为优秀70总分80为称职60总分70为称职总分60为不称职员工评议30业务知识考核30总和1003.2.2J公司现绩效考核体系中存在的主要问题此次对J公司各部门员工共计60人进行了随机有效的访谈，包括行政人力部门共6人，生产部27人，市场部16人，技术部4人以及财务部7人。本文对其中访谈时主要的三个问题

43、进行了整理分析：（1）在访谈的60名员工中，80%的员工东清楚自己的绩效考核得分情况，只有20%员工不知道自己绩效考核所得分数，而这20%的员工大部分属于基层工作者。由此看出员工对个人的绩效考核情况还是有一定了解的。是否清楚本人的绩效考核个人得分情况.在访谈中，当员工被问到是否知道个人绩效考核得分原因时，只有47%的员工清楚自己在绩效考核中自己被加分或是减分的原因，其余53%的员工并不清楚自己在绩效考核中出于什么原因导致个人考核出现加分或是减分的情况。在这60位接受访谈的员工中，有三人之一的员工知道自己的绩效考核得分，却不清楚自己得分的原因。这说明员工名没有深刻的了解绩效考核的意义。是否知道个

44、人绩效考核得分原因的数据统计情况.(3)当谈到员工是否了解所在的班组或部门绩效考核得分情况时，只有7名员工知道自己所在部门得分情况，这七名员工其中有四名来自行政人力部门,三名财务部人员。可见大家对本部门/班组的绩效考核情况关注度很低。总结出J公司现绩效考核体系中存在的主要问题有以下五个方面：(1)员工对绩效考核指标没有很好的理解J公司员工在参加入职前的培训中并没有包括绩效考核的内容，许多员工不了解如何制定绩效考核指标。因此,在实施绩效考核时，员工将无法事先了解考试的目的和功能。(2)缺乏考核指标设计的合理化一部分员工对现实行的绩效考核制度不太满意，原因之一是他们认为考核结果并没有是很好的反映自

45、己真实的工作效率。这了两个问题：一是现行的绩效考核指标可能还存在问题，需要改进与完善；二是也关联到前面提到的部分员工没有参与到绩效考核制度的制定的过程，不清楚绩效考核指标是如何制定的。(3)考核主体与方法过于简单化评价方法主要是对下级的评价和对同事的评价，不使用科学系统的评价方法，如目标管理评价方法和程度评价方法。评价方法简单易行,造成主观评价结果不真实、片面性。(4)缺乏培训体系由于J公司的所有负债进行考核的员工都不是人力资源管理的专业人员，他们对绩效考核的相关知识并不是完全的了解和熟知。考核制度的理解也不多。这使得在评估过程中容易偏离。容易造成不公平的评估,这会使考生产生矛盾情绪。只有经过

46、全面的专业培训，考官才能减少考核过程中的障碍，顺利完成考核任务。只有让考官知道绩效考核的目的正确，才能不盲目的被动接受考核，而不让他们认为这是一种负担，是一种约束,并产生阻力，影响工作效率。有效的培训可以提高考官与考官之间的沟通，使绩效考评体系更加完善。(5)在绩效考核过程中缺少双向沟通考核过程中的沟通是指考官与被考核者之间的双向沟通，加强双方之间的沟通可以减少误会，增加信任感，使考评过程更顺利。然而，目前J公司绩效考核反馈仅处于考官出具和接收的单向沟通状态，但并未为被考核员工提供有效的沟通渠道。这样，只有过程的评价，但缺乏与标准的比较，大多数公司的员工不知道他们的工作哪些地方做得好，哪些地方

47、需要改进，怎么改进。这样就严重地影响了J公司有效的绩效考核。3. 2.3J公司现有绩效考核体系问题的原因分析(1)人力资源管理环节薄弱传统的人事管理方式主要用于人力资源管理，但是J公司的人力资源管理缺乏以人为中心的原则，将人力作为一种重要的资源，曲解了人力资源管理的含义，导致公司员工的潜能得不到开发，员工士气低下，使员工的工作变得消极被动。所以J公司在绩效考核方面应该采用更多有效制度对部门和员工进行约束和激励。设计更为人性化的绩效考核模型，充分发挥员工自己的优势，并发现他们的主动性。(2)考核考核的方法过于简单J公司对部门和员工的绩效考核方法主要是上级进行考核评价，没有采用目标管理考核法、KP

48、l等科学系统绩效考核方法。J公司绩效考核方法过于简单就容易造成考核结果不真实，导致主观性和片面性。(3)绩效考核周期设计不合理J公司绩效考核周期的设置与考核目的不一致，对员工进行绩效考核的目的主要是为了给员工提供晋升的机制，但是J公司绩效考核的周期与晋升的周期不一致，并在较短的时间内提升员工工作的效率，如果每半年才进行考核，员工对之前的工作就没有印象或印象不清导致考核结果不够准确，员工对绩效考核的结果表示不认可。因此在进行绩效考核时，J公司在设计绩效考核体系的考核周期时需要在一段较短的时间内进行考核评价，平时应该要有相应的指导和培训。(4)缺乏沟通和反馈机制J公司没有及时将绩效考核结果反馈给员工，绩效考核结束之后相关负责人员没有及时与员工进行有效沟通来解决考核结果中存在的问题。员工就在工作中存在的问题也没有找到相关部门进行反馈，导致问题得不到及时解决。于是造成员工对J公司常有抱怨，对公司的信任感逐渐降低，也造成J公司员工工作效率不高，组织效率降低，员工工作积极性下降。3. 3本章小结本章主要介绍了J公司员工绩效考评体系的现状，并对其内部绩效考核体系的现状进行了系统的分析和探讨。首先，介绍了